一、組織變形
企業(yè)陷入“中等規模陷阱”的根本原因在于多個(gè)方面，其中組織變形，可能是最大的困擾因素之一。
核心原因在于，企業(yè)的發(fā)展，通常是組織架構搭建在前，業(yè)務(wù)推進(jìn)在后。因此，企業(yè)在發(fā)展壯大過(guò)程中，其管理架構也在以更快的加速度膨脹。這也必然帶來(lái)幾個(gè)顯而易見(jiàn)的結果：
一方面，管理效率下降。決策鏈條短、市場(chǎng)反應快是biotech的一大優(yōu)勢，然而隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)規模的擴張和管理半徑的延伸，這一優(yōu)勢日漸削弱；另一方面，成本的加速增長(cháng)。人力資源投入和成本的增長(cháng)會(huì )明顯快于規模、利潤的增長(cháng)，但這些投入未必會(huì )換來(lái)核心競爭力的增強。與此同時(shí)，環(huán)境在不斷變化，企業(yè)的戰略也需要持續迭代，過(guò)去設定的組織架構，可能與公司當下現狀并不相符。
這些因素疊加，自然會(huì )困擾那些表面看增長(cháng)勢頭不錯的企業(yè)。看起來(lái)，華熙生物正是深受“組織變形”之困，用趙燕的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“組織、人才沒(méi)有跟上時(shí)代的變化”。
首當其沖的便是團隊戰斗力方面的問(wèn)題。華熙生物反思認為，在過(guò)去企業(yè)高速擴張、迅猛發(fā)展的進(jìn)程中，企業(yè)文化尚未得到充分沉淀，人才選拔缺乏足夠的嚴格篩選，培育機制也不夠完善。
這使得整個(gè)組織魚(yú)龍混雜，混入了不少與企業(yè)所秉持的事業(yè)理念相悖、格格不入的人員，嚴重影響了團隊的凝聚力與戰斗力。
效率問(wèn)題也逐漸暴露在臺前。在華熙生物迅速壯大的過(guò)程中，為削減成本，公司選擇了業(yè)務(wù)外包的策略。
然而，從實(shí)際反饋情況來(lái)看，這種層層外包的模式卻帶來(lái)了一系列弊端。公司制定的戰略難以得到有效貫徹執行，核心能力的建設進(jìn)程也因此被極大延緩，在市場(chǎng)競爭中逐漸失去了本應具備的效率優(yōu)勢。
與此同時(shí)，組織管理方面的問(wèn)題也在不斷發(fā)酵、持續放大。按照趙燕的說(shuō)法，企業(yè)此前管理風(fēng)格較為寬松，這種氛圍在內部滋生了大量問(wèn)題，尤其是“腐敗”。
所以，在發(fā)言中，趙燕希望，華熙生物能夠重返創(chuàng )業(yè)型組織。
二、激情消退
在資本市場(chǎng)的喧囂時(shí)期，企業(yè)家野心逐漸膨脹，但隨后遭遇泡沫破滅的打擊，不得不面對現實(shí)的降本增效……這樣的例子并不少見(jiàn)，華熙生物與趙燕也成了其中之一。一個(gè)細節在于，趙燕喊話(huà)“這個(gè)公司離開(kāi)了誰(shuí)都可以重新組織，唯一離不開(kāi)的是我這個(gè)創(chuàng )始人”。這本身或許就是一種不成熟的表現。
這也提醒我們，與“人”相關(guān)的問(wèn)題，不僅僅是組織，還有人本身。
高研發(fā)屬性，決定了大健康企業(yè)的成功更依賴(lài)于人。有沖勁的管理層，與凝聚力較強的小而美團隊往往事半功倍。
但隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)年限的增長(cháng)，規模雖然越來(lái)越大，核心管理層不可避免出現疲態(tài)。與此同時(shí)，企業(yè)可能因為人員流動(dòng)性加大，整體氛圍不再像過(guò)去那樣充滿(mǎn)熱情。
這一轉變，也必不可免地造成戰斗力下滑。在這方面，華熙生物也遇到了不少的挑戰。
一個(gè)核心問(wèn)題是，當發(fā)展速度快的時(shí)候，一些人開(kāi)始飄了，以為是自己本事大。飄本身不是問(wèn)題，但心態(tài)帶來(lái)的改變，可能會(huì )造成嚴峻的后果。
比如，不能在遇到需要變化的時(shí)候，做出改變。趙燕就表示，團隊中有人一旦碰到問(wèn)題，就開(kāi)始抱怨，遇到點(diǎn)困難就抱怨組織，抱怨條件不夠，抱怨市場(chǎng)風(fēng)口不對。換句話(huà)說(shuō)，并沒(méi)有去反思，是不是自己能力跟不上了。
飄之外，高速發(fā)展帶來(lái)的豐盈的財務(wù)資源和影響力資源，也使得團隊很快就失去了在資源稀缺的創(chuàng )業(yè)狀態(tài)下，解決問(wèn)題的拼勁和思考能力，造成當前不給大筆預算什么事都干不成的局面，滋生了腐敗、利己、走輕松捷徑的思想。
甚至，趙燕喊話(huà)，那些偽管理者，沒(méi)有創(chuàng )業(yè)精神和責任意識，除了花錢(qián)外包和要資源，拿不出實(shí)戰思路，這批人是時(shí)代必將淘汰的對象。
對此，趙燕表示，華熙生物需要回到創(chuàng )業(yè)型組織。創(chuàng )業(yè)型組織的人才特點(diǎn)和建制型企業(yè)是完全不同的，建制型企業(yè)的流程是約定好的，靠按部就班的規定分工、規定動(dòng)作驅動(dòng)，而創(chuàng )業(yè)型組織是自我驅動(dòng)，團隊可以自我尋找問(wèn)題，發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題。
玻尿酸巨頭在市場(chǎng)的毒打下，終于意識到自己患上了“大公司病”。
承認有病是一種態(tài)度，敢于治病才是一種能力。
三、戰略“迷途”
對于華熙生物當前的困境，趙燕更多將其歸咎于人、組織，但以其為首的管理層在發(fā)展中遭遇的戰略迷途，可能也是非常關(guān)鍵的要素。
企業(yè)的戰略并非一成不變的。對于規模接近“中等”的企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況可能更復雜。
這些企業(yè)往往已經(jīng)具備相應的基本盤(pán)，并且在商業(yè)化方面也已經(jīng)取得了不錯的成績(jì)。但同時(shí)，為了跨越“中等規模陷阱”，又必須基于現有的基本盤(pán)，進(jìn)行戰略的升級迭代。
挑戰也由此而生。是否能夠預判行業(yè)走向，做出精準的應對；以及是否能夠保持戰略定力，不隨波逐流而是深耕細分領(lǐng)域，是必答題，將會(huì )成為左右企業(yè)發(fā)展的根本。
很顯然，華熙生物在過(guò)去，并沒(méi)有很好的回答了這個(gè)問(wèn)題。以原料藥起家，但華熙生物并沒(méi)有滿(mǎn)足這一點(diǎn)，隨后逐步拓展，一度形成了“四駕馬車(chē)”的布局——生物活性物原料、醫療終端、功能性護膚品、功能性食品四大業(yè)務(wù)板塊。
只是，“四駕馬車(chē)”的現狀卻讓人焦慮。公司最核心的功能性護膚品業(yè)務(wù)遭遇重創(chuàng )，四大品牌潤百顏、夸迪、米蓓爾、BM 肌活已經(jīng)全部不在當打之年，收入大幅下滑。醫療終端業(yè)務(wù)收入主要來(lái)自玻尿酸，在越來(lái)越紅海的情況下，挑戰重重。
至于功能性食品業(yè)務(wù)，則正在悄無(wú)聲息中消失。華熙生物早在2021年就推出了玻尿酸飲用水品牌“水肌泉”、透明質(zhì)酸食品品牌“黑零”等。
然而，市場(chǎng)質(zhì)疑聲不斷，“口服玻尿酸到底是不是智商稅”的討論一度成為熱議話(huà)題。如今在2024年中報中，已經(jīng)沒(méi)有提及其收入規模，似乎已經(jīng)宣告了華熙生物從醫美到食品擴圈的失敗。
在“三駕馬車(chē)”相繼遭遇挑戰的情況下，華熙生物近兩年戰略重心開(kāi)始往原料端轉移，策略是發(fā)展“合成生物”技術(shù)。趙燕也曾多次強調，華熙生物是一家生物科技公司，而非單純的化妝品公司、原料公司或醫美公司。
雖然在《從嚴治理組織、重返業(yè)務(wù)一線(xiàn)、重回創(chuàng )業(yè)狀態(tài)——趙燕內部講話(huà)全文》中，趙燕多次表示，不要追逐熱點(diǎn)。但在提出“合成生物”概念的那幾年，“合成生物”本身也就是資本市場(chǎng)最大的熱點(diǎn)，更多的還是概念。
2024年，華熙生物收入規模53.7億元，但同比下滑11.6%；凈利潤1.64億元，同比下降72.27%。戰略推進(jìn)的不成功，讓規模反而成為了華熙生物的負擔。
總結
作為商業(yè)世界中客觀(guān)存在的規律，中等規模陷阱是任何一個(gè)行業(yè)，任何一家企業(yè)都會(huì )面臨的問(wèn)題。這也迫使每一家在極速發(fā)展過(guò)程中的企業(yè)，需要時(shí)刻警醒自己，掉入中等規模陷阱中去。
2019年科創(chuàng )板上市時(shí)，華熙市值一度突破1500億，如今徘徊在200億關(guān)口。
眼下，這場(chǎng)被市場(chǎng)關(guān)注的刮骨療毒，與其說(shuō)是自救，不如說(shuō)是對中國生物科技企業(yè)的一次集體叩問(wèn)：
誰(shuí)能在規模與能力的平衡木上站穩腳跟？
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