質量戰(zhàn)略是跨國集團全球質量經(jīng)理最關注的事情之一。質量戰(zhàn)略是跨國集團質量全局性、長期性、根本性的謀期，是以質量的戰(zhàn)略目標為核心 ，在對集團自身質量競爭條件，如所處的世界市場競爭環(huán)境及今后的發(fā)展趨勢的正確預測的基礎上制定的。
筆者曾經(jīng)在細分行業(yè)全球排名 第一的跨國集團下設的一家工廠和細分行業(yè)全球排名第三的跨國集團下設的一家工廠工作過多年。曾經(jīng)和跨國集團全球質量經(jīng)理共事過很長時間。今天就簡單以行業(yè)全球排名 第一的跨國集團的質量戰(zhàn)略為例，來分享一下質量戰(zhàn)略。
質量戰(zhàn)略的前提就是定位問題。質量戰(zhàn)略就是我們要到哪里去？當時的集團質量定位就是做行業(yè)第一。"與其降本增效，不如提質增效"這是作為行業(yè)第一質量戰(zhàn)略。筆者有幸參加了這一典型的過程。
當年，筆者進入的工廠是該集團所屬的14家生產(chǎn)工廠中規(guī)模最小，年產(chǎn)能只有3000噸；產(chǎn)品質量最差的一家工廠。當時，因為這家工廠合資時間不久，無論管理還是產(chǎn)品質量與其他兄弟工廠相比，都要差一大截，特別是產(chǎn)品質量。
當時的工廠的產(chǎn)品市場售價，比國內(nèi)質量最 好的兄弟公司每噸要便宜1萬多元，甚至于更多。即使這樣，客戶情愿從兄弟工廠拿貨，也不愿意從當時筆者所在的工廠拿貨。筆者當時所在的工廠的客戶群體都是兄弟工廠不要的小客戶，或者是利潤比較低的客戶。如果說兄弟工廠的客戶是大象腿，那么筆者當時所在工廠的客戶就是蒼蠅腿。
因此，集團決定大力投資，擴大這家工廠的產(chǎn)能和提升產(chǎn)品質量。經(jīng)過近3年時間的投資，公司的產(chǎn)能擴大到了6000噸/年；產(chǎn)品質量也得到大幅提升，和國內(nèi)質量最 好的兄弟公司基本上持平，達到國際質量水平，開始大量出口。產(chǎn)品售價也是同一個集團，相同品種相同規(guī)格的產(chǎn)品，同質同價。
"提質增效"是我在這家外資企業(yè)學到的理念。盡管這個集團也倡導"降本"，但更多的是通過投資和技術改造，降低各類損耗，提高產(chǎn)品質量。當年曾經(jīng)為了提高工作效率更換電腦，全國就花費幾百萬元。另外，為了讓全球各個工廠信息共享，選擇法國相關公司服務，每年的費用就是幾十萬歐元……。
外資企業(yè)之所以特別關注"提質增效"，是因為他們最關注的是"區(qū)域的定價權"。"區(qū)域的定價權"怎么來？一言以蔽之，就是區(qū)域形成市場壟斷，或者取得絕 對的市場占有率。市場占有率怎么獲得？就是通過高質量的產(chǎn)品和服務來贏得高端的客戶和優(yōu)質的客戶。
首先，通過高質量的產(chǎn)品和服務，獲得市場占有率。為什么他們要做到全球行業(yè)的第一或者第三，因為他們明白只有絕 對的市場占有率，才能獲得市場定價權。為什么要提質增效？因為他們明白，只有高質量發(fā)展，才是正確的發(fā)展的之路。
其次，通過整合供應鏈，獲得供應鏈的占有率。外資企業(yè)都是走全球化戰(zhàn)略，六大洲都有相關產(chǎn)業(yè)布局，且加強供應鏈整合。對于上游供應商，通過提供技術或者資金進行整合；對于現(xiàn)有客戶，通過提供技術和服務，進行整合。六大洲都設置有銷售服務中心，方便與當?shù)乜蛻魷贤ú⑻峁﹥?yōu)質的服務。同時，相關洲建有技術和研發(fā)中心以及應用實驗室，可為客戶提供一站式服務。
最后，通過整合技術，獲得技術的占有率。外資企業(yè)通過組建和參與相關協(xié)會，贊助相關高校有關的項目，從技術開發(fā)就開始整合，獲得占有率。同時，參與各類國際標準的制定，從標準層面獲得技術壟斷，進而獲得市場占有率。
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