資本寒潮未退，

藥業(yè)巨頭也要“省著花”

在醫(yī)藥行業(yè)，巨頭一直是風(fēng)向標(biāo)，它們構(gòu)成了行業(yè)最堅(jiān)實(shí)的金字塔塔基。但2025年的上半年，眾多制藥巨頭出現(xiàn)了緊縮銀根的跡象。諾和諾德下調(diào)盈利預(yù)期并更換CEO，默沙東宣布大刀闊斧裁員和成本壓縮計(jì)劃，輝瑞更是在多輪降本增效中連連追加削減額度。這些曾經(jīng)財(cái)力雄厚的藥業(yè)翹楚，也開始勒緊褲腰帶過日子了。

這一現(xiàn)象背后，映射的是整個(gè)全球生物醫(yī)藥行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期的現(xiàn)實(shí)。一方面，疫情紅利逐漸消退，疫苗和抗病毒產(chǎn)品的銷售支柱開始松動(dòng)；另一方面，藥品定價(jià)改革、醫(yī)保支付壓力、監(jiān)管趨嚴(yán)和政治風(fēng)險(xiǎn)共振，加劇了市場(chǎng)對(duì)未來增長(zhǎng)穩(wěn)定性的擔(dān)憂。加之創(chuàng)新轉(zhuǎn)化率偏低、研發(fā)周期延長(zhǎng)、并購(gòu)溢價(jià)偏高、投資者審美疲勞等因素，這些企業(yè)必須重構(gòu)自己的增長(zhǎng)模型，從“高歌猛進(jìn)”轉(zhuǎn)向“穩(wěn)扎穩(wěn)打”。

如果說中小Biotech在過去一年面對(duì)的更多是“活下去”的難題，那么如今，連全球巨頭也開始不得不“省著過”。但這不是掙扎，而是一次財(cái)務(wù)邏輯的重塑：主動(dòng)止盈、策略重配、結(jié)構(gòu)調(diào)整與現(xiàn)金流優(yōu)化，成為藥企高層會(huì)議中的關(guān)鍵詞。這種轉(zhuǎn)變，既是周期性策略，也是對(duì)未來不確定性的回應(yīng)。

諾和諾德：肥胖藥神話后，

迎來拐點(diǎn)與考驗(yàn)

作為全球肥胖藥賽道上的最大贏家之一，諾和諾德靠著GLP-1類藥物Wegovy與Ozempic，在2022至2024年間攫取了空前的資本關(guān)注與市值紅利。Wegovy甚至一度被譽(yù)為“有史以來最成功的代謝類藥物”，諾和的市值超越強(qiáng)生，成為當(dāng)時(shí)歐洲市值最高的藥企。

然而正所謂福禍相依。2025年5月，諾和諾德CEO拉爾斯·約根森突然宣布卸任，引發(fā)行業(yè)震動(dòng)。雖然公司隨后表示這是“有計(jì)劃的交接”，但在消息發(fā)布當(dāng)天，公司股價(jià)即在盤前交易中暴跌超20%，反應(yīng)極為劇烈。

隨即接棒的新任CEO Maziar Mike Doustdar，原為諾和諾德國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，是一位從公司底層做起的老將。從一名維也納辦事處的會(huì)計(jì)文員一路做到集團(tuán)掌門人，其資歷毋庸置疑。但在公司正處于增長(zhǎng)乏力、戰(zhàn)略焦慮、市場(chǎng)信心動(dòng)搖的背景下，此時(shí)選擇內(nèi)部晉升，而非外部引進(jìn)，也許恰恰反映了諾和諾德仍希望維持組織穩(wěn)定、保守應(yīng)對(duì)的心態(tài)。

事實(shí)上，員工與市場(chǎng)對(duì)其“謹(jǐn)慎文化”的批評(píng)早已積蓄。STAT早前曾引用多位前員工觀點(diǎn)指出，諾和諾德內(nèi)部長(zhǎng)期秉持“慢而穩(wěn)”的哲學(xué)，對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇響應(yīng)滯后，且不擅主動(dòng)擁抱破壞式創(chuàng)新。這種文化，曾經(jīng)是優(yōu)勢(shì)，如今卻可能成為羈絆。

隨著新CEO的任命，諾和諾德也在2025年第二季度財(cái)報(bào)中同步宣布，下調(diào)全年銷售與利潤(rùn)增長(zhǎng)預(yù)期：銷售預(yù)期從13%-21%下調(diào)至8%-14%，利潤(rùn)增長(zhǎng)從16%-24%降至10%-16%。這在諾和諾德過往的歷史中非常罕見。

公司明確表示，此次預(yù)期調(diào)整的主因是Ozempic與Wegovy在美國(guó)與海外市場(chǎng)的增長(zhǎng)乏力。尤其是在美國(guó)，復(fù)合semaglutide藥劑成為原研藥拓展市場(chǎng)的最大障礙。一些地方藥房將活性成分以混合制劑方式重新配制，盡管FDA曾發(fā)出警告，但仍無法完全遏制。這種“灰色競(jìng)爭(zhēng)”直接壓縮了原研企業(yè)的市場(chǎng)空間。

此外，從患者端反饋來看，GLP-1藥物的長(zhǎng)期依從性也在下降，加之高昂的價(jià)格，形成了“初試熱情高，長(zhǎng)期留存低”的典型局面。尤其在醫(yī)保覆蓋未廣泛落地的情況下，商業(yè)化的“第二增長(zhǎng)曲線”并不如想象中順利。

在業(yè)績(jī)承壓與戰(zhàn)略調(diào)整背景下，諾和諾德也在內(nèi)部做出了罕見的結(jié)構(gòu)性改革。2025年7月，公司宣布將原本分離的“早期研究部門”與“產(chǎn)品開發(fā)部門”合并為一個(gè)統(tǒng)一的R&D組織，并由臨床開發(fā)負(fù)責(zé)人Martin Lange出任主管。原早研負(fù)責(zé)人Marcus Schindler將退休。

這一變化不只是人事上的更替，更是管理哲學(xué)的調(diào)整。在過往，諾和諾德的研發(fā)體系以功能分工為基礎(chǔ)，早期科學(xué)與臨床開發(fā)有相對(duì)獨(dú)立的話語權(quán)。然而，在面對(duì)肥胖藥物研發(fā)提速、競(jìng)爭(zhēng)加劇的大環(huán)境下，這種分離已逐漸成為效率瓶頸。

合并的最大意義，在于提升早研與臨床之間的銜接效率，縮短從實(shí)驗(yàn)室到臨床的“技術(shù)過道”，加快候選藥物進(jìn)入FIM（first-in-man）階段的節(jié)奏。更深層次看，這也意味著公司未來在研發(fā)投資上更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目導(dǎo)向，而非平臺(tái)導(dǎo)向，從“慢熱型平臺(tái)公司”向“快反應(yīng)型產(chǎn)品公司”轉(zhuǎn)型。

盡管Wegovy依舊是肥胖藥物中市占率最高的品種，但諾和諾德已感受到禮來Zepbound帶來的后發(fā)沖擊，尤其是在醫(yī)保滲透、劑型改良和多靶點(diǎn)復(fù)合機(jī)制（GIP/GLP-1共激動(dòng)劑）上的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)正逐步顯現(xiàn)。

未來，肥胖治療市場(chǎng)或?qū)⒂伞鞍悬c(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)”進(jìn)入“平臺(tái)延展”，從GLP-1單線產(chǎn)品過渡到多模態(tài)、組合療法、甚至基因/疫苗型干預(yù)。在這場(chǎng)加速賽中，諾和諾德是否能依靠其傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)維持領(lǐng)先，仍然存疑。

而從資本角度來看，當(dāng)前對(duì)其的質(zhì)疑更多集中于“成長(zhǎng)天花板”。當(dāng)一家靠單一品類市值沖頂?shù)墓?，開始面對(duì)邊際減弱與多重風(fēng)險(xiǎn)，它要做的不只是節(jié)流，更是結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新。對(duì)諾和諾德而言，這是一次從“被動(dòng)應(yīng)對(duì)”向“主動(dòng)突圍”的艱難轉(zhuǎn)型。

默沙東：

藥王退位陰影下的焦慮

默沙東這家長(zhǎng)期被認(rèn)為最具現(xiàn)金創(chuàng)造力的藥企之一，終于也難以抵御兩大核心資產(chǎn)“失速”的現(xiàn)實(shí)沖擊：Keytruda的專利懸崖愈發(fā)逼近，而加衛(wèi)苗Gardasil在全球市場(chǎng)的神話也將謝幕。

面對(duì)這樣無可奈何花落去的自然現(xiàn)象，默沙東在2025年第二季度財(cái)報(bào)中宣布了一項(xiàng)力度空前的降本增效計(jì)劃，計(jì)劃到2027年每年節(jié)省30億美元成本，以騰出資源重新配置到新增長(zhǎng)極。官方話術(shù)是“multiyear optimization initiative（多層優(yōu)化計(jì)劃）”，但實(shí)際意義無疑是一次深層的財(cái)務(wù)重組和戰(zhàn)略迭代。

默沙東新令的制定，無論如何都繞不開Keytruda面臨的專利懸崖。這個(gè)抗PD-1單抗早已是全球抗癌藥的代名詞，在免疫腫瘤學(xué)領(lǐng)域呼風(fēng)喚雨。但在2025年第二季度，其影響力已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N“綁架式依賴”。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，Keytruda單季度銷售額達(dá)到80億美元，首次占據(jù)公司整體收入的一半以上。這聽上去是輝煌時(shí)刻，但另一面卻是公司前途“命懸一藥”的窘境。默沙東對(duì)該產(chǎn)品的依賴已達(dá)到歷史峰值，而其美國(guó)市場(chǎng)專利將于2028年屆滿，歐洲和其他地區(qū)更早面臨仿制藥威脅。行業(yè)普遍預(yù)期，一旦Keytruda面臨生物類似藥競(jìng)爭(zhēng)，銷售將在兩至三年內(nèi)驟降50%以上。

默沙東顯然意識(shí)到這一點(diǎn)。過去兩年，其研發(fā)和并購(gòu)布局中不斷嘗試尋找Keytruda衣缽繼承人：無論是ADC、TIGIT通路抗體、KRAS抑制劑，還是mRNA腫瘤疫苗。但截至2025年中期，這些新興資產(chǎn)尚未形成可靠的收入基礎(chǔ)，無法對(duì)沖Keytruda未來的下坡軌跡。

在距離Keytruda峰值銷售額（預(yù)計(jì)為2027年）越近的時(shí)刻，默沙東的焦慮卻越來越大。30億美元降本計(jì)劃，正是在這個(gè)時(shí)點(diǎn)做出的理性選擇。

Keytruda之外，另一重壓來自于曾經(jīng)引以為傲的HPV疫苗Gardasil。

數(shù)據(jù)顯示，2025年第二季度，Gardasil銷售額僅為11億美元，同比大幅下滑55%。尤其在中國(guó)市場(chǎng)，產(chǎn)品銷售已幾近腰斬。Gardasil收入在短短一年內(nèi)呈現(xiàn)出“巔峰-斷崖”式的發(fā)展軌跡：從2024年Q2的24.8億美元，滑落至同年Q3的23.1億、Q4的15.5億，再到2025年Q1的13.3億，最終跌至最新的11億。

中國(guó)市場(chǎng)銷量蒸發(fā)的主要原因，一方面是因價(jià)格倒掛與供需緊張所導(dǎo)致的民間囤貨潮逐漸結(jié)束，另一方面則是國(guó)產(chǎn)HPV疫苗在產(chǎn)能與審批上的追趕，直接搶占了Gardasil原本的擴(kuò)張空間。再加上新冠疫苗后遺癥帶來的整體免疫疲勞，疫苗市場(chǎng)在2025年普遍進(jìn)入“需求理性回歸”周期。

這一現(xiàn)象說明，全球化品牌藥在面對(duì)“強(qiáng)監(jiān)管+強(qiáng)產(chǎn)能”的新興市場(chǎng)環(huán)境中，已不再擁有肯定優(yōu)勢(shì)。尤其是長(zhǎng)期高價(jià)定位、品類單一、專利保護(hù)期逼近的品牌藥，其下坡通道可能比外界預(yù)期更短、更急。

默沙東宣布的這項(xiàng)多年度優(yōu)化計(jì)劃目標(biāo)明確：到2027年底，實(shí)現(xiàn)年度節(jié)省30億美元。其中，重點(diǎn)聚焦于三個(gè)方面：

• 一是組織壓縮。公司將逐步削減行政、銷售和研發(fā)相關(guān)崗位。雖然未公開裁員總數(shù)，但外界普遍預(yù)期將波及數(shù)千人。過去幾年，默沙東雖未大張旗鼓裁員，但隨著項(xiàng)目終止、外包加強(qiáng)和運(yùn)營(yíng)數(shù)字化推進(jìn)，其內(nèi)部“自然流失”與“功能整合”已在悄然推進(jìn)。

• 二是地產(chǎn)與制造網(wǎng)絡(luò)瘦身。默沙東將關(guān)閉部分低效或冗余辦公場(chǎng)所，優(yōu)化全球房地產(chǎn)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。這不僅是疫情后辦公模式轉(zhuǎn)變的結(jié)果，也標(biāo)志著公司對(duì)全球產(chǎn)能布局的重新評(píng)估。在制造端，公司提出“符合地理需求”理念，即更多圍繞市場(chǎng)布局工廠，而非傳統(tǒng)的集中式生產(chǎn)。

• 三是資本重配。節(jié)省下的開支并非簡(jiǎn)單用于賬面美化，而將全部再投資于新產(chǎn)品上市和管線開發(fā)。這代表著默沙東開始集中支持“潛力種子資產(chǎn)”，而非維持整體組織的平均投入。

CEO Rob Davis在財(cái)報(bào)會(huì)議上的話語耐人尋味：“這是一次系統(tǒng)性資源再配置，將資本從過熟業(yè)務(wù)引導(dǎo)至增長(zhǎng)業(yè)務(wù)，是對(duì)下一階段增長(zhǎng)曲線的主動(dòng)錨定。”

值得注意的是，就在宣布降本計(jì)劃前三周，默沙東剛以100億美元收購(gòu)Verona Pharma，獲得其COPD候選新藥Ohtuvayre的全球權(quán)益。這筆交易是2025年迄今為止醫(yī)藥行業(yè)第二大收購(gòu)案，僅次于強(qiáng)生收購(gòu)Intra-Cellular的146億美元交易。

這意味著默沙東當(dāng)前執(zhí)行的是“買+砍”的雙輪模式：一邊削減成本優(yōu)化存量結(jié)構(gòu)，一邊高溢價(jià)收購(gòu)管線資產(chǎn)構(gòu)建增量增長(zhǎng)。這種策略在生物醫(yī)藥行業(yè)并不新鮮，但極少在如此短時(shí)間內(nèi)同步推進(jìn)，顯示公司內(nèi)外壓力都在同步施加。

而Verona的Ohtuvayre，之所以被視為潛在重磅炸彈，是因?yàn)樗型蔀槭讉€(gè)真正滿足重度COPD患者多靶點(diǎn)控制需求的創(chuàng)新療法。默沙東意圖借此在呼吸領(lǐng)域開辟第二增長(zhǎng)曲線，替代即將滑坡的Keytruda在腫瘤板塊的貢獻(xiàn)。

但問題在于：一方面高價(jià)買入風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)，另一方面壓縮人力與運(yùn)營(yíng)，如何平衡組織穩(wěn)定性與員工士氣？一旦并購(gòu)標(biāo)的未達(dá)預(yù)期，是否會(huì)放大降本措施帶來的系統(tǒng)性震蕩？這些問題，或許需要時(shí)間給出答案。

輝瑞：從抗疫巨人

到開源節(jié)流

輝瑞是這波巨頭節(jié)流潮中行動(dòng)最早的一家。早在2023年第四季度，它就發(fā)布了被稱為“enterprise-wide cost realignment program”的企業(yè)重整計(jì)劃。時(shí)至2025年，這場(chǎng)節(jié)衣縮食的大手術(shù)已連續(xù)追加四輪，累計(jì)削減目標(biāo)提高至驚人的77億美元，成為醫(yī)藥史上規(guī)模最大的一次成本優(yōu)化工程之一。

曾幾何時(shí)，輝瑞是新冠疫苗和抗病毒藥物收入的最大贏家。Comirnaty和Paxlovid在2021–2022年帶來的接近千億美元級(jí)營(yíng)收，一度讓這家公司坐擁全球醫(yī)藥霸主之位。但隨著疫情消退、政府訂單終止、庫存去化啟動(dòng)，輝瑞的光環(huán)急轉(zhuǎn)直下。高峰之后的真空，既是輝瑞自己創(chuàng)造的，也成為其自身必須承受的。

2025年第一季度，輝瑞全球銷售額為137億美元，同比下降8%。表面上看，這一下滑幅度尚屬可控，但深入剖析則發(fā)現(xiàn)其極度依賴單一事件的短板正在暴露。季度下滑的核心原因，是Paxlovid銷售同比暴跌75%。這一抗病毒藥物曾在2022年創(chuàng)下120億美元年銷售紀(jì)錄，但進(jìn)入2024年后受醫(yī)保退出、臨床使用減少、競(jìng)爭(zhēng)者增多等多重因素沖擊，銷售不斷下探。2025年初已無法作為營(yíng)收支柱。相較之下，疫苗Comirnaty表現(xiàn)略優(yōu)，在本季度反彈62%，但其規(guī)模遠(yuǎn)不及鼎盛時(shí)期，整體對(duì)公司營(yíng)收拉動(dòng)有限。加之政府訂單持續(xù)減少，疫苗銷售也難再成為中長(zhǎng)期支撐點(diǎn)。

輝瑞在后疫情時(shí)代交出的這份成績(jī)單，是一張“泡沫褪去、增長(zhǎng)乏力”的典型樣本。這種結(jié)構(gòu)性失衡促使公司不得不采取更徹底的調(diào)整方式，以維持盈利能力與投資者信心。

輝瑞的節(jié)流行動(dòng)，始于2023年宣布的35億美元削減目標(biāo)。隨后在2024年分別于5月與12月上調(diào)至50億、55億美元。2025年再度追加至77億美元，意味著全公司每年運(yùn)營(yíng)成本將下降超過13%。

此次計(jì)劃中最受矚目的，是數(shù)字化工具的深度引入。公司首席財(cái)務(wù)官David Denton在2025年Q1財(cái)報(bào)會(huì)上表示，未來1.2億美元削減將主要通過“AI與自動(dòng)化替代傳統(tǒng)行政、銷售與信息職能”。這包括將客服、HR與合規(guī)流程嵌入AI系統(tǒng)，減少重復(fù)性人工崗位；在臨床前研發(fā)中用生成式AI加速候選分子篩選；利用自然語言處理工具替代部分醫(yī)藥代表的信息傳遞任務(wù)。這種方式不僅是一種“節(jié)流工具”，更是輝瑞構(gòu)建“瘦而強(qiáng)”組織的新嘗試。

同時(shí)，公司也將精簡(jiǎn)總部與區(qū)域辦公室架構(gòu)。盡管未公布具體裁員數(shù)字，但根據(jù)過去兩年輝瑞內(nèi)部調(diào)整節(jié)奏，其全球員工數(shù)量已從2022年高峰期的88000人減少至2025年初的近75000人。

與諾和諾德將研發(fā)組織合并不同，輝瑞的研發(fā)收縮更直接：砍預(yù)算。在2025年計(jì)劃中，輝瑞宣布將至2026年底前削減5億美元研發(fā)開支，重點(diǎn)聚焦在低優(yōu)先級(jí)早研項(xiàng)目與外部合作預(yù)算壓縮上。公司強(qiáng)調(diào)“節(jié)省的費(fèi)用將全部再投資于管線”，但這仍引發(fā)外界對(duì)其創(chuàng)新能力可持續(xù)性的擔(dān)憂。

與此同時(shí)，多個(gè)早期mRNA疫苗、非主打的免疫調(diào)節(jié)通路項(xiàng)目已被“有序終止”或并入其他業(yè)務(wù)單元。一位輝瑞內(nèi)部員工在社交媒體匿名透露：“過去五年是放權(quán)，現(xiàn)在是收權(quán)?！边@意味著，輝瑞不再追求“多而廣”的創(chuàng)新故事，而開始聚焦“少而準(zhǔn)”的產(chǎn)品通道。

巨頭減速，行業(yè)何去何從？

2025年春夏之交，當(dāng)諾和諾德?lián)Q帥、默沙東裁員、輝瑞再削77億成本，全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的“節(jié)流周期”已不再是隱性趨勢(shì)，而是顯性現(xiàn)實(shí)。這三家制藥巨頭各自做出的決定雖不盡相同，但它們匯聚成一個(gè)統(tǒng)一的信號(hào)：在高增長(zhǎng)不再自然發(fā)生的時(shí)代，連巨人也要低頭審賬，收緊褲腰帶，過日子。

這并非悲觀論調(diào)。相反，它是成熟市場(chǎng)的一種理性回歸。在過去十年由低利率、寬財(cái)政、技術(shù)突破與疫情紅利共同推動(dòng)的高速膨脹后，全球醫(yī)藥行業(yè)正進(jìn)入一個(gè)更注重效率、質(zhì)量與可持續(xù)性的再平衡周期。這個(gè)周期下，增長(zhǎng)仍然重要，但“有質(zhì)量的增長(zhǎng)”正在成為共識(shí)。

• 從“增長(zhǎng)敘事”到“價(jià)值敘事”

過去十年，資本市場(chǎng)更青睞“講故事”的公司：誰的平臺(tái)技術(shù)更新、靶點(diǎn)機(jī)制更獨(dú)特、融資輪次更頻繁，誰就能吸引更多關(guān)注。但如今，故事是否兌現(xiàn)、創(chuàng)新是否兌現(xiàn)商業(yè)價(jià)值，成了硬指標(biāo)。諾和諾德下調(diào)預(yù)期，是GLP-1神話落地后的現(xiàn)實(shí)檢驗(yàn)；輝瑞節(jié)流壓研，是“后COVID時(shí)代”創(chuàng)新落空的賬目清算；默沙東30億美元節(jié)支，是Keytruda輝煌周期后的提前應(yīng)對(duì)。

當(dāng)估值體系從“遠(yuǎn)期市夢(mèng)率”切換為“當(dāng)前現(xiàn)金流折現(xiàn)”，藥企必須以真實(shí)回報(bào)講述自身的價(jià)值，而不是用無限延伸的預(yù)期獲取增長(zhǎng)幻覺。

• 創(chuàng)新從“快”到“準(zhǔn)”、從“廣”到“深”

高速度的研發(fā)不再被無條件鼓勵(lì)，而是要回歸靶點(diǎn)價(jià)值、轉(zhuǎn)化率與差異化競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)。不是每一種ADC都值得推進(jìn)，不是每一個(gè)mRNA疫苗平臺(tái)都具備商業(yè)可行性。與其盲目鋪設(shè)上百個(gè)IND項(xiàng)目，不如精挑細(xì)選10個(gè)有產(chǎn)業(yè)協(xié)同與進(jìn)入壁壘的管線。

這也反映在組織結(jié)構(gòu)中。諾和諾德將早研與開發(fā)合并，強(qiáng)調(diào)從FIC（first-in-class）到BIC（best-in-class）的加速橋接；輝瑞則由新任CSO帶領(lǐng)R&D聚焦價(jià)值項(xiàng)目轉(zhuǎn)化率，將研發(fā)去部門化；默沙東則通過并購(gòu)Verona嘗試外部獲取加速路徑，構(gòu)建戰(zhàn)略產(chǎn)品組合。創(chuàng)新仍是命門，但必須精算投入與回報(bào)。

• 全球化與去全球化的雙向張力

當(dāng)前的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)制藥行業(yè)的影響非常明顯。特朗普政府的回歸、美國(guó)對(duì)歐盟與墨西哥提出的新一輪關(guān)稅征稅建議、中國(guó)CDMO被限制服務(wù)美國(guó)臨床試驗(yàn)、EMA對(duì)中國(guó)臨床數(shù)據(jù)的逐步趨嚴(yán)，都在逼迫跨國(guó)藥企重構(gòu)其全球布局與供應(yīng)鏈邏輯。

輝瑞提前啟動(dòng)的“跨職能關(guān)稅應(yīng)變團(tuán)隊(duì)”，是典型的戰(zhàn)略保險(xiǎn)機(jī)制；默沙東提出“align manufacturing with demand geography”，也是對(duì)全球制造體系主動(dòng)重塑的體現(xiàn)。未來幾年，“跨國(guó)布局”不再只是為了成本最優(yōu)化，而是為了風(fēng)險(xiǎn)最小化。

與此同時(shí)，中國(guó)、印度、巴西等新興國(guó)家也在通過本地生產(chǎn)、鼓勵(lì)國(guó)產(chǎn)替代、優(yōu)化審批路徑等手段提高自身話語權(quán)。未來的國(guó)際化藥企，更像是一個(gè)全球嵌入型區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，而非單向輸出的總部中心制。

• 中國(guó)藥企的窗口期與風(fēng)險(xiǎn)敞口

對(duì)于中國(guó)藥企而言，全球巨頭節(jié)流、研發(fā)降速、產(chǎn)能回流的同時(shí)，也釋放出前所未有的戰(zhàn)略真空。這既是挑戰(zhàn)，也是機(jī)會(huì)。在CDMO層面，中國(guó)企業(yè)必須強(qiáng)化合規(guī)性、數(shù)據(jù)透明度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)防護(hù)，以免成為貿(mào)易沖突中的連帶受害者；在創(chuàng)新藥層面，中國(guó)企業(yè)可趁歐美公司調(diào)整之際加強(qiáng)出海節(jié)奏、收購(gòu)海外項(xiàng)目資產(chǎn)或臨床節(jié)點(diǎn)資產(chǎn)；在研發(fā)戰(zhàn)略上，要避免復(fù)制海外無效堆疊的多靶點(diǎn)迷信，專注于高概率、高需求的差異化路徑；在制造層面，要結(jié)合地方政策導(dǎo)向，適時(shí)探索中國(guó)制造能力向中東、非洲、東南亞外溢。

換言之，中國(guó)企業(yè)必須看清這輪巨頭減速所帶來的全球資源重配趨勢(shì)，借力打力，在產(chǎn)業(yè)再平衡中尋找屬于自己的杠桿點(diǎn)。

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