根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2025年1-4月醫(yī)藥制造業(yè)收入增速僅0.8%，顯著低于規(guī)模以上工業(yè)整體6.4%的增長水平。這一現(xiàn)象背后，既有行業(yè)周期性調(diào)整的階段性特征，也暴露出結(jié)構(gòu)性矛盾的長期積累。 

       醫(yī)藥行業(yè)增長乏力主要原因剖析

       政策調(diào)控與支付體系的雙重擠壓。首先是集采常態(tài)化與價格下行壓力，自2018年國家藥品集采政策實施以來，藥品價格持續(xù)下降。2024年第十批集采平均降幅達74.5%，部分品種降價超90%，直接壓縮企業(yè)利潤空間。中藥 配方顆粒和中成藥集采的擴圍進一步加劇價格競爭；其次是醫(yī)?？刭M與支付結(jié)構(gòu)單一，醫(yī)?；鹬С鲈鏊俜啪彛?024年1-10月基本醫(yī)保統(tǒng)籌基金支出同比+8.94%），且創(chuàng)新藥在醫(yī)保中的支付比例不足35%，商保對創(chuàng)新藥的支付貢獻僅為6%，支付端未能形成多層次支撐，導(dǎo)致高價值創(chuàng)新藥難以快速放量。

       市場需求分化與內(nèi)需疲軟。一是基層醫(yī)療下沉不足，盡管縣域醫(yī)共體建設(shè)推動基層醫(yī)療資源擴容，但基層用藥目錄的覆蓋范圍有限，仿制藥和中成藥需求未充分釋放；二是消費升級與老齡化錯配：老齡化加速帶動慢病用藥需求，但醫(yī)保覆蓋的剛性品種以低價仿制藥為主，高價值創(chuàng)新藥滲透率不足。例如，2024年診療人次增長15.9%，但據(jù)南方所統(tǒng)計三大終端六大市場銷售總規(guī)模卻下降1.2%。

       研發(fā)同質(zhì)化與創(chuàng)新轉(zhuǎn)化效率低。一是靶點扎堆與研發(fā)內(nèi)卷，創(chuàng)新藥領(lǐng)域熱門靶點（如PD-1/PD-L1）競爭激烈，2024年國內(nèi)39款1類新藥獲批，但同質(zhì)化嚴重，臨床價值差異化不足。例如，雙抗、ADC等賽道雖為熱點，但多數(shù)企業(yè)依賴跟隨式創(chuàng)新；二是研發(fā)投入強度不足，部分傳統(tǒng)藥企研發(fā)費用占比低于2%，遠低于國際藥企15%-20%的水平。AI技術(shù)雖在靶點發(fā)現(xiàn)等環(huán)節(jié)提升效率，但實際臨床轉(zhuǎn)化率仍需驗證。

       國際化挑戰(zhàn)與出口結(jié)構(gòu)單一。一是出海壁壘增加，美國等市場對中國生物藥企的政策限制（如FDA審評趨嚴）阻礙創(chuàng)新藥國際化進程。盡管2024年醫(yī)藥出口額同比增長3.12%，但主要依賴仿制藥和原料藥，高附加值制劑占比低；  二是授權(quán)合作模式待優(yōu)化：盡管License-out交易額增長（2024年前三季度達336億美元），但多數(shù)交易集中于早期臨床階段，首付款比例低，長期收益不確定性高。

       數(shù)字化轉(zhuǎn)型滯后與成本壓力。 一是數(shù)據(jù)孤島與協(xié)同不足，醫(yī)藥工業(yè)數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，臨床與研發(fā)數(shù)據(jù)割裂，AI藥物研發(fā)的產(chǎn)業(yè)化落地效率受限。例如，AI雖能縮短40%的研發(fā)周期，但僅有14%的臨床成功率提升；二是原材料與運營成本上升：2024年原料藥價格上漲疊加環(huán)保成本增加，進一步擠壓利潤空間。醫(yī)藥流通企業(yè)回款周期拉長，經(jīng)營性現(xiàn)金流承壓。

       長期增長邏輯未變外資、國企轉(zhuǎn)型動作更快？

       盡管短期增長承壓，但醫(yī)藥行業(yè)的長期增長邏輯未變。政策端（創(chuàng)新藥定價改革、中醫(yī)藥扶持）、技術(shù)端（AI+基因編輯）、需求端（老齡化、消費升級）的三重驅(qū)動下，行業(yè)將加速向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型。

       在行業(yè)面臨復(fù)雜環(huán)境的陣痛期，轉(zhuǎn)型、變革的步伐，外資快于內(nèi)資，國企快于民企。

       阿斯利康在2025年第一季度財報會議上擲出調(diào)整戰(zhàn)略重磅炸彈——正式退出神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)而將資源聚焦于‌減重、免疫學(xué)‌等核心領(lǐng)域。阿斯利康退出神經(jīng)科學(xué)并非簡單的減法，而是基于價值坐標系的重新定位。

       阿斯利康生物制藥研發(fā)執(zhí)行副總裁Sharon Barr強調(diào)，退出神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域，是為了集中資源、支持核心治療領(lǐng)域和高價值項目，資金將重新投入體重管理、血脂異常、呼吸系統(tǒng)疾病和免疫學(xué)等領(lǐng)域。

       阿斯利康全面退出神經(jīng)科學(xué)領(lǐng)域并非孤例，而是全球藥企“聚焦和瘦身”浪潮的縮影。

       輝瑞于2019年分拆仿制藥業(yè)務(wù)，與邁藍合并成立暉致，徹底剝離非核心資產(chǎn)，全力聚焦創(chuàng)新藥研發(fā)；諾華也分拆仿制藥部門Sandoz獨立上市，同樣將重心轉(zhuǎn)向創(chuàng)新 藥業(yè)務(wù)；BMS因核心產(chǎn)品面臨專利到期，2024年啟動15億美元瘦身計劃，裁員2200人、關(guān)閉癌癥免疫學(xué)研究中心，終止12個早期項目，將資源集中于Reblozyl和Opdualag等核心產(chǎn)品；2023年，武田制藥大規(guī)模精簡管線，停止開發(fā)18款覆蓋腫瘤、神經(jīng)科學(xué)等多個治療領(lǐng)域的藥物，集中資源于最有潛力和符合公司長期戰(zhàn)略的項目。

       外企“聚焦策略”與“瘦身行動”的底層邏輯基本一致：剝離低回報資產(chǎn)，將資源集中于免疫、減重、腫瘤等高增長、高確定性領(lǐng)域，以應(yīng)對專利到期壓力與研發(fā)效率挑戰(zhàn)。

       聚焦優(yōu)勢領(lǐng)域，醫(yī)藥國企并購重組浪潮再起。近期并購重組利好政策頻出，新國九條+并購六條，激發(fā)并購重組市場活力。醫(yī)藥行業(yè)并購重組持續(xù)升溫，國企成為并購重組市場的主力軍。與醫(yī)藥行業(yè)國企的優(yōu)勢領(lǐng)域相符合，醫(yī)藥國企的并購重組事件主要集中在醫(yī)藥商業(yè)和中藥板塊，年初以來，國藥集團、中國通用集團以及華潤集團紛紛公布并購動作。 

       從短期來看，具備核心技術(shù)或稀缺資質(zhì)的民營生物醫(yī)藥企業(yè)將迎來利好，可能成為國企搶購對象，估值或抬升。從長期來看，國企牽頭并購后，可能增強中國生物醫(yī)藥企業(yè)的出海能力，與跨國藥企爭奪新興市場，從而增強我國生物醫(yī)藥企業(yè)的國際競爭力。

       總而言之，這一政策既是國企服務(wù)國家戰(zhàn)略的體現(xiàn)，也是市場化改革的重要嘗試。若執(zhí)行得當，有望實現(xiàn)“國企資源+民企活力”的雙贏，推動中國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)從“跟跑”向“并跑”甚至“領(lǐng)跑”躍升。但成功的關(guān)鍵在于平衡政府引導(dǎo)與市場機制，避免行政化“拉郎配”。后續(xù)需關(guān)注配套細則的落地。

       根據(jù)海通證券醫(yī)藥研究首席分析師余文心的《醫(yī)藥行業(yè)國企改革報告：國企改革正當時，船到中流當奮楫》，國企改革是助推醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的重要抓手，國改關(guān)鍵之一是資產(chǎn)優(yōu)化+聚焦主業(yè)；之二是管理層變更，推動治理結(jié)構(gòu)改善；之三是推出激勵方案，有效激勵內(nèi)部動能；之四是品牌價值與產(chǎn)品力重塑；之五是營銷改革推動核心產(chǎn)品放量；之六是降本增效提升盈利能力。

       在醫(yī)?？刭M持續(xù)深化與藥品集采常態(tài)化的雙重壓力下，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)正經(jīng)歷深度結(jié)構(gòu)性調(diào)整期。

       在新的醫(yī)藥政策下，仿制藥企的日子明顯不太好過，隨著醫(yī)保局帶量采購的大幅降價，仿制藥的毛利大大降低，只有創(chuàng)新藥才能享受到市場的高溢價，所以曾經(jīng)的一大批藥企紛紛開啟轉(zhuǎn)型、變革之路。

       近十年來，中國民營企業(yè)的突圍和崛起離不開其當機立斷的領(lǐng)導(dǎo)者、靈活敏捷的組織，以及實干進取的團隊。當外部環(huán)境不斷變化，企業(yè)快速成長、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)愈加復(fù)雜，企業(yè)需要進一步思考如何適配和調(diào)整其組織，實現(xiàn)能力升級、持續(xù)健康增長和盈利。 

       組織變革的迫切性與必要性

       貝恩咨詢認為，“CEO作為組織變革的核心靈魂人物，需要時刻拷問自己變革的初衷。

       貝恩總結(jié)了以下四大問題作為試金石，檢驗一個企業(yè)是否對變革“真正想清楚”了，幫助CEO通過全局視角通盤思考組織變革的迫切性與必要性。

       包括：

       為什么要變？以終為始，從問題出發(fā)、結(jié)果導(dǎo)向，明確變革要解決的業(yè)務(wù)與經(jīng)營關(guān)鍵問題是什么、變革要達成的經(jīng)營目標和組織目標是什么？

       不變會怎樣？反向思考，如果按照現(xiàn)在的組織模式是否也能達成以上目標。變與不變的取舍是什么？如果不變，會出現(xiàn)什么最嚴重的后果？

       哪些要變？組織變革通常涉及組織架構(gòu)、管控模式、管理體系、業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)工具、考核激勵、人才體系等各方面。要達成以上變革目標，是否需要傷筋動骨，還是說只對其中某一部分進行調(diào)整，如果是，可能并不需要發(fā)動一場“大型變革”。 

       怎樣才算成功？想象變革成功的圖景是怎樣的，變革的里程碑是什么，以什么指標衡量成功，最終如何體現(xiàn)在損益表（P&L）上。

       在這個快速變化的時代，制藥企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)和機遇，隨著市場增速的放緩、競爭的加劇以及政策環(huán)境的不斷變化，未來，唯有主動擁抱變革的藥企，才能突破增長瓶頸，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和增長。