醫藥新零售“喊”很多年了，以至于我們做培訓的都不愿意提“新零售”這個(gè)詞——沒(méi)熱點(diǎn)。
線(xiàn)上線(xiàn)下一體化，火爆了
“新零售”概念太寬泛、給人虛空打靶的感覺(jué)。
但探究其內核，是指利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動(dòng)支付、大數據分析等現代信息技術(shù)手段，對傳統醫藥零售行業(yè)進(jìn)行數字化改造和升級，實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下一體化、服務(wù)智能化、供應鏈優(yōu)化的零售模式。
它強調以顧客為中心，通過(guò)精準營(yíng)銷(xiāo)、個(gè)性化服務(wù)、便捷購藥等方式，滿(mǎn)足消費者多元化、深層次的健康需求——實(shí)際上，這種形式現在“熱”的很，烈火烹油一樣：O2O、興趣電商、抖音、快手、小紅書(shū)......就是我們一言概之的：線(xiàn)上線(xiàn)下一體化。
很多處方藥企業(yè)艱難
尤其是處方藥企業(yè)，集采與合規，產(chǎn)品掉標或價(jià)格過(guò)低，導致企業(yè)利潤大幅下降，越來(lái)越重視零售市場(chǎng)。
但審視線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的本質(zhì)——是“占領(lǐng)消費者心智” 全渠道高效承接，是滿(mǎn)足消費者多場(chǎng)景購買(mǎi)需求，是打造品牌年輕化，是私域、是直播……讓很多處方藥企業(yè)力不從心。
僅從企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的頂層設計來(lái)說(shuō)，容易在“全網(wǎng)價(jià)格管理”“新零售與傳統業(yè)務(wù)的沖突”“新部門(mén)考核機制”這三個(gè)維度束手無(wú)策。
三個(gè)維度難點(diǎn)和解決方案
醫藥互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家邵清總結，在價(jià)格管控方面：首先，很多藥企大部分產(chǎn)品是分線(xiàn)運營(yíng)，各線(xiàn)之間的產(chǎn)品存在串貨的問(wèn)題，導致互聯(lián)網(wǎng)渠道價(jià)格差異；其次，互聯(lián)網(wǎng)渠道存在比價(jià)的機制，導致商戶(hù)之間進(jìn)行惡意競價(jià)；同時(shí)，醫保局開(kāi)始推行“互聯(lián)網(wǎng)查價(jià)”，帶來(lái)極強的連帶效應，藥價(jià)很難控得住。
咋解決？邵清認為處方藥企可以從兩個(gè)方面著(zhù)手：要不，另起爐灶——建立藥企專(zhuān)銷(xiāo)品，并建立對應的全新?tīng)I銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和體系；要不，強打補丁——建設全網(wǎng)價(jià)格管控系統和開(kāi)展系統性的網(wǎng)絡(luò )價(jià)格管控的動(dòng)作，別無(wú)他法。
另一個(gè)問(wèn)題，B2C沖擊所有線(xiàn)下渠道、O2O沖擊連鎖藥店業(yè)務(wù)咋辦？以O2O為例，可以賦能線(xiàn)下團隊開(kāi)展O2O業(yè)務(wù)，O2O團隊提取一定的績(jì)效，另外讓O2O團隊單獨開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)門(mén)店和覆蓋區域。
更重要的是，當線(xiàn)上沖擊線(xiàn)下業(yè)務(wù)時(shí)候，決策層一定不能和稀泥，分清現在和未來(lái)，資源不可能平衡的一定會(huì )有傾斜。
至于最后一個(gè)難點(diǎn)，線(xiàn)上部門(mén)考核，更是個(gè)系統工程很難只言片語(yǔ)說(shuō)清楚，另外還需要結合企業(yè)特點(diǎn)有針對性建議。
線(xiàn)上線(xiàn)下模式已定，增幅不減
最后要說(shuō)一點(diǎn)，就目前看線(xiàn)上線(xiàn)下的零售模式未來(lái)5年，不會(huì )發(fā)生重大變化；隨著(zhù)新技術(shù)和政策調整，變化的只會(huì )是增長(cháng)速度，但保守估計30%的增速是業(yè)界共識。
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