藥代費用清零，銷量卻逆勢增20%！怎么做到的？

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來源：趣學術

2019-04-26

醫(yī)藥轉型必須要從關系營銷走向學術營銷，這個概念已經(jīng)被炒作近15年，但一直只是喊喊口號而已。直到近幾年開啟的“兩票制”為代表的這一波醫(yī)藥改革下，大家真的痛了，才開始動起來了。

從去年開始，筆者頻頻接到國內藥企的培訓需求，上到藥代下到地區(qū)經(jīng)理培訓，也因此接觸到很多行業(yè)營銷轉型案例?？偨Y來說行業(yè)里轉型模式大致可以歸納為三種：

新線老線分開，新線全部外企全班人馬。

總監(jiān)不換，但大力征召外企經(jīng)理來擔任公司市場部經(jīng)理和區(qū)域市場部經(jīng)理，推廣費用大力向學術活動傾斜。

公司追求穩(wěn)妥，先從有條件的團隊開始嘗試，成功了開始逐步推廣。

三種模式各有利弊，最近筆者接觸的第三種模式的一個團隊，這個團隊走過的艱辛路程，無論是心路歷程，還是市場歷程，都頗具代表性，完全可以給想轉型正在轉型的小伙伴吃個定心丸。

營銷轉型必備的三個前期條件

在講這個真是故事之前，我們要下個最直接的定義：所謂“醫(yī)藥轉型進入深水區(qū)”是相對于之前喊喊口號或者雙軌制（費用+部分學術）而言的，這個案例中所有代表手上的臨床費用全部取消，所有客戶切除“一盒一盒兌費用”的合作模式，全部以學術推廣的形式去走，代表手上的錢每月只有一到兩千元的“盒飯費”。（外行人都說這不很應該嗎，其實內行人都知道對于國企來講這有多不容易。）

言歸正傳，筆者跟蹤的這支團隊是從2017年的下半年開始轉型的。轉型前他們省總和王P做過多次的深入溝通，直到這幾個條件基本具備后，他們才一聲令下徹底轉型過來。

先期條件一：上層給了上方寶劍，如果生意不增長或下跌20%-20%，公司可以接受。

先期條件二：公司的市場部，醫(yī)學部給了積極配合，例如分科室分適應癥的科會幻燈，專家會幻燈，不同的會議形式，流暢的報賬流程等。

先期條件三：之前已經(jīng)有一些學術活動和學術平臺在做，比如科室會，專家沙龍，年會贊助等，整個團隊和外部客戶對于他們的學術推廣不太陌生。

先期條件四：市場中，最重要的一批KOL（關鍵意見領袖，不等同于大客戶）們支持學術轉型。

轉型經(jīng)歷的3個階段

做好這些準備后，他們勇敢的踏上了改革之旅，但這一路走來也并非一帆風順?？偨Y一下，大致分為這三個階段：

前導期：忐忑和不確定

上面的領導這段時間內也是吃不準的，所以常常下來跑市場。下面的代表嘴上不說，但心里直范嘀咕：這沒有一盒盒的費用了，客戶還搞得定嗎？競品還有費用，我們真撐得住嗎？用學術推廣的方式，我們的生意到底該如何增長？從本質上來講，模式的轉換開始，一線代表包括地區(qū)經(jīng)理都有信心，對前途充滿了迷茫和不確定。

磨合期：銷量下滑20%

銷量直接跌了20%，因為之前打過預防針，領導倒是心里有數(shù)，但代表和市場上，真發(fā)生了實實在在的變化。

市場上——以往對費用看得比較重的槍手客戶，確實脫落了，有些脫落的時候怨氣還很大。但大部分客戶沒表態(tài)，大家都在持續(xù)觀望。

代表層面——有些動不起來的代表選擇了離開，更多的代表選擇堅持。但有個棘手的問題難住了大家：以前都是點對點的關系，現(xiàn)在因為推廣都變成了開會，會議數(shù)量瞬間增加了三到五倍，同時不僅他們開會，很多外企、國企都在開會，很多老師膩了，不來了，造成會議叫不到人，開不起來，會開完了，一時好像看不到效果，怎么辦，都處于一種很慌亂的狀態(tài)。

這段時間特別難熬，時間持續(xù)有一到兩個季度。但是雖然難熬，從地區(qū)到代表都在想辦法改進，天天頭腦風暴、藥代培訓切入，叫不到人、開不起來會，原因在哪里，怎么改進，開會、拜訪，提高效果。同時相關培訓搞起來，學術推廣是專業(yè)性活動，如果沒有相應的培訓，沒有實現(xiàn)路徑，也沒有辦法完成。（Ps，這里還推薦借助我們藥脈通旗下的趣學術ECSO推廣系統(tǒng)，占用醫(yī)生碎片化時間，可評估學術推廣結果的工具，助力營銷轉型。）

快速成長期：銷量20%增長

等到第三個季度左右，銷量慢慢追平歷史高值，后期還在以20%，甚至更高速度持續(xù)增長。

哪些地方出現(xiàn)了增長呢？在沒有學術時，只靠費用強推時，門診是銷量集中地，現(xiàn)在，在高頻率的科室會和小型沙龍推動下，病房的產(chǎn)品使用比例明顯上升一大截，同時，患者出院時帶藥，復診時再次開藥，將槍手掉量彌補了大部分。

此外，由于此前靠關系推動，醫(yī)藥代表靠關系最多也就搞定部分醫(yī)生，現(xiàn)在靠學術推動，很多之前沒有關注到的醫(yī)院和客戶，由于會議覆蓋面增加，也接受了診療理念，處方都像雨后春筍一樣，冒出了很多新的增長點。

而銷量上去之后，醫(yī)藥代表也對市場重新充滿了信心，大家討論和考慮的是，推廣有哪些盲點，怎么去落地，去找新的增長點。

轉型三個時期的關鍵點

從忐忑到充滿信心，銷量從下滑20%到持續(xù)上漲20%，這個案例非常典型的代表國內藥企的轉型?？偨Y來說，王P認為要實現(xiàn)轉型，在這三個時期，其實有這么幾點需要特別主意。

前導期：信心比黃金更重要。

團隊老板要真的堅信“學術推廣會成功”。知道學術推廣的底層邏輯在于：以特定病人群為目標，推廣具備優(yōu)勢的治療方案，你的產(chǎn)品順帶得到增長。和客戶的互動關系改變以往一盒一盒的簡單“量效關系”變成“改變治療觀念”加“一起提升疾病的識別率，診斷率，治療率”的雙核驅動。

并且在這個環(huán)節(jié)從上到下都應該形成共識，堅定不移的走下去。要讓團隊代表清晰知道產(chǎn)品的“診療六步”，知道學術推廣形勢下，生意增長的三個維度“品牌區(qū)分；適應癥人群推廣；引流”。

磨合期：這是團隊學術推廣能力全面深化的關鍵期。

團隊必須具備以下能力才能走出來：

客戶管理能力-----客戶建檔，客戶能分級，并且按照分級進行學術推廣資源的優(yōu)化配置。

學術平臺打造能力------在不同場景熟練應用不同的學術推廣形式，提升會議到會率，基于客戶需求進行學術活動創(chuàng)新，活動后的代表跟進能力。

品牌競爭意識----如何體現(xiàn)差異化，如何信息聚焦，如何資源聚焦，如何給競品貼標簽等。

講者庫建立----培養(yǎng)標準，培養(yǎng)流程，使用流程。

快速成長期：精細化管理期。

一線代表已經(jīng)成體系的套路應該繼續(xù)堅持下去，對進展比較慢的團隊，不僅要看代表執(zhí)行階段有什么問題，同時還要深究地區(qū)經(jīng)理的精細化管理。如何開周會跟進業(yè)績，尋找問題，賦能團隊？如何隨訪，真正解決一線問題？如何教導，推動團隊后進分子？如何推動病房精細化管理？如何探尋KOL需求，共創(chuàng)學術平臺？

這就涉及 “地區(qū)經(jīng)理如何進行標準化精細化管理”問題。因為，一旦深度轉型，就需要策劃真正滿足客戶需求的成體系活動，需要團隊間的高效協(xié)作，那么地區(qū)經(jīng)理的成體系化管理就顯得很必要了。

總之，學術推廣很多人覺得“綿軟無力”，其實你背后的知識維度不夠，細節(jié)不夠。但一旦成功轉型，“中國的輝瑞”“中國的諾華”“中國的阿斯利康”等等才能真正出現(xiàn)，因為它讓“推廣回歸到了治療，代表回歸到了專業(yè)”。

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