醫療健康行業(yè)正在發(fā)生有趣的變化。一方面，線(xiàn)下的醫療服務(wù)機構從集中化走向分散化，醫學(xué)影像診斷中心、病理診斷中心、血液透析中心、消毒供應中心等從公立體系剝離出來(lái)，加上眼科、口腔、醫美等專(zhuān)科科室消費化，醫療服務(wù)實(shí)體的去中心化效果明顯。

      另一方面，如果把視線(xiàn)轉向線(xiàn)上，則會(huì )發(fā)現線(xiàn)上的醫療健康平臺走向了“大而全”的模式，從咨詢(xún)問(wèn)診到開(kāi)具處方到藥品供應，再到健康管理，乃至于商業(yè)健康險等服務(wù)，會(huì )通過(guò)自建、合作、投資等方式一一補全。

      線(xiàn)上線(xiàn)下醫療健康服務(wù)體系為何出現這種“分化”特征，是需求使然還是盈利要求，是商業(yè)模式使然還是技術(shù)推動(dòng)？分散化與集中化背后，有哪些投資機會(huì )可以挖掘？

      實(shí)體向左，互聯(lián)網(wǎng)向右

      《創(chuàng )新者的處方》對當前醫院面臨的困境是如此描述的：科技的進(jìn)步使得到精確診斷的疾病可以使用標準流程的治療方案，于是，醫院這樣同一機構內部就同時(shí)包含了增值服務(wù)模式和專(zhuān)家主導模式這兩種商業(yè)模式，這也使得醫院成為資本主義史上最難管理的機構之一。

      增值服務(wù)模式的核心邏輯是遵循一定的流程規范，并按照工作的結果向消費者收費。而專(zhuān)家主導模式更多的是基于醫生的認知和判斷，屬于經(jīng)驗醫療，通常是按次或者按服務(wù)收費，并且支付方需要為“專(zhuān)家”提供的專(zhuān)業(yè)服務(wù)支付較高的溢價(jià)。

      對公立綜合醫院進(jìn)行“分拆”的理由正是來(lái)源于此，在原先的體系中，醫院各自為戰，信息無(wú)法有效共享，即使在同一醫院之內，患者也會(huì )在不同科室、檢查室來(lái)回穿梭，完成多而無(wú)用的檢查。如果從一開(kāi)始就明確診斷和治療路徑，則會(huì )大幅提升醫療效率并節約成本，這在控費的背景下有直觀(guān)的意義。

      眼科、口腔、醫美等科室從公立體系分拆的邏輯稍有不同，這些科室本就是醫院的邊緣科室，分拆之后能夠大幅度提升客戶(hù)的體驗。體驗的提升往往建立在價(jià)格提升之上，這也是其分拆之后經(jīng)營(yíng)前景的體現。

      概括而言，公立醫療體系的拆分和重建建立在“控費+收益”的核心框架之下，前者讓醫院間、區域間能夠共享檢驗檢測信息，節約醫療成本；后者即消費型科室的獨立是為了讓固定的設備和人員投入獲得更高的回報。無(wú)論是拆分還是重建，都是未來(lái)醫療投資的重要主題。

      互聯(lián)網(wǎng)醫藥服務(wù)的發(fā)展不同于線(xiàn)下，它的核心邏輯是就醫流程的線(xiàn)上化，即將能夠轉移到線(xiàn)上的醫療流程都搬到線(xiàn)上，除開(kāi)檢驗檢測之外，掛號咨詢(xún)、就醫問(wèn)診、慢病處方、用藥康復、健康管理都能在線(xiàn)上完成。

      互聯(lián)網(wǎng)醫藥服務(wù)的成本在很大程度上是“復用”的，即一次投入，多次使用，并且可以迭代更新。以線(xiàn)上咨詢(xún)?yōu)槔裉鞜o(wú)論是在春雨還是好大夫平臺上搜索某種病情癥狀，都可以找到數十篇甚至上百篇醫患問(wèn)答，新患者可以據此作出參考，其詳細程度遠優(yōu)于5分鐘的門(mén)診。

      信息的復用也帶來(lái)一個(gè)不利影響，即用戶(hù)看完即走，無(wú)法形成有效的轉化。不過(guò)聰明的互聯(lián)網(wǎng)人想到了另一思路，那就是一站式解決方案，從疾病科普、搜索獲得流量，留下需要進(jìn)一步咨詢(xún)的用戶(hù)，提供咨詢(xún)服務(wù)，接著(zhù)是處方、購藥服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)平臺就像一個(gè)漏斗一樣，不斷篩選用戶(hù)需求，實(shí)現價(jià)值轉化。用戶(hù)獲得的體驗幾乎是無(wú)縫的，固定投入被持續做大的服務(wù)量攤薄，收益則逐步放大。

      互聯(lián)網(wǎng)醫藥平臺還開(kāi)始對線(xiàn)下機構進(jìn)行“賦能”，其目的也是為了進(jìn)一步拓展流量的入口和出口，創(chuàng )造更多服務(wù)機會(huì )，也創(chuàng )造了更多收入來(lái)源。以醫藥電商為例，早期只有網(wǎng)上藥店服務(wù)，后逐步拓展至線(xiàn)上問(wèn)診、處方業(yè)務(wù)，如果用戶(hù)希望在線(xiàn)下獲得服務(wù)，則會(huì )為線(xiàn)下機構提供問(wèn)診、藥品采購等服務(wù)。1藥網(wǎng)、阿里健康、健客等頭部平臺的業(yè)務(wù)拓展都符合這一路徑。

      實(shí)體向左，互聯(lián)網(wǎng)向右。這并不是說(shuō)兩者有完全不同的發(fā)展路徑，而是在不同的業(yè)務(wù)模式、技術(shù)背景之下的順向選擇，即總是選擇利于平臺發(fā)展、利于提高經(jīng)營(yíng)水平、利于提升用戶(hù)體驗的方向。

      線(xiàn)下分化的挑戰，舊有體系的頑強對抗

      對于蓬勃發(fā)展的第三方醫療服務(wù)機構而言，大致分為兩類(lèi)：一類(lèi)是醫學(xué)影像診斷中心、醫學(xué)檢驗實(shí)驗室、病理診斷實(shí)驗室和消毒供應中心，他們通過(guò)專(zhuān)業(yè)設備專(zhuān)業(yè)人員，為醫療機構提供輔助性服務(wù)；一類(lèi)是血液透析中心、安寧療護中心、康復醫療中心、護理中心和中小型眼科醫院等，他們是綜合醫院科室的分化。不過(guò)無(wú)論是輔助性服務(wù)還是科室分化，都將面臨舊有體系的挑戰。

      公立醫院已經(jīng)習慣了“大而全”的模式，即使是縣級醫院，也是麻雀雖小、五臟俱全，檢驗檢測設備一應俱全。如果輔助類(lèi)第三方醫療服務(wù)機構的服務(wù)得不到公立醫院的認可，市場(chǎng)拓展將很難展開(kāi)。

      公立三甲醫院對患者的“虹吸”效應明顯，就診量大，決定了輔助類(lèi)第三方醫療服務(wù)的主要業(yè)務(wù)來(lái)源將是大三甲醫院，客戶(hù)來(lái)源越集中，則客戶(hù)的話(huà)語(yǔ)權也越大，這會(huì )壓縮第三方醫療服務(wù)的價(jià)格。另外，公立三甲原有檢驗檢測成本已經(jīng)非常低，并且有醫保的支持，如果第三方醫療機構的服務(wù)質(zhì)量不能達到或超過(guò)綜合醫院，患者也會(huì )做出逆向選擇。

      分級診療也可能成為第三方醫療服務(wù)發(fā)展的阻礙，因為其中有一項重要的政策是醫聯(lián)體，醫聯(lián)體的目的是“急慢分治、上下轉診”，在實(shí)際操作過(guò)程中，由三甲醫院牽頭建立醫聯(lián)體，下級醫院向上轉診，這會(huì )進(jìn)一步增強三甲綜合醫院的患者虹吸效應。

      對于科室分化而言，在眼科、口腔、醫美等領(lǐng)域已經(jīng)有成熟的案例，出現了專(zhuān)科連鎖醫療集團、上市公司、醫療管理公司等。專(zhuān)科擴張長(cháng)期存在的挑戰在于人才、運營(yíng)和成本，這限制了科室分化的規模化復制。相對而言，公立醫院在職稱(chēng)晉升、科研方面能夠吸引人才，品牌和口碑更佳，不缺客源，加上財政補貼，在競爭中占優(yōu)。

      科室分化的競爭要點(diǎn)是差異化，即提供不同于綜合醫院的服務(wù)和體驗，更依賴(lài)專(zhuān)業(yè)人才，尤其是有品牌和口碑的醫生；在擴張上要兼顧速度和質(zhì)量，切勿盲目投入；可以適度嘗試產(chǎn)業(yè)鏈布局，比如對設備、耗材、原料的布局，這樣不僅有利于降低經(jīng)營(yíng)成本，也會(huì )帶來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的優(yōu)勢。

      線(xiàn)上業(yè)務(wù)的融合，從服務(wù)客戶(hù)到服務(wù)產(chǎn)業(yè)

      “數字化+醫藥”已經(jīng)構成一個(gè)完整的生態(tài)圈。“數字化”工具或技術(shù)無(wú)疑有制藥行業(yè)最迫切需要的特質(zhì)，它指的是利用互聯(lián)網(wǎng)、信息化技術(shù)，在制藥業(yè)務(wù)的各個(gè)階段進(jìn)行應用，改變原有的業(yè)務(wù)流程和模式，主要目的是節約成本、提高效率或者二者皆有。

      從研發(fā)端而言，人工智能等新技術(shù)提高了靶點(diǎn)篩選、發(fā)現分子、構建晶型的效率；從臨床端而言，電子數據采集系統、大數據技術(shù)、數字化等提高了數據挖掘能力；從市場(chǎng)端而言，“互聯(lián)網(wǎng)+”增加了藥物可及性，新零售日漸風(fēng)起。數字化技術(shù)是底層技術(shù)，也是醫藥行業(yè)最重要的驅動(dòng)因素之一。

      創(chuàng )新藥物的研發(fā)耗時(shí)長(cháng)、投入大、風(fēng)險高，盡管人工智能、大數據等技術(shù)已經(jīng)在制藥行業(yè)有充分的應用，不過(guò)技術(shù)在這些領(lǐng)域的投入獲得回報尚需時(shí)日。在流通和交易領(lǐng)域，由互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的改變在某種程度上更“立竿見(jiàn)影”。

      以互聯(lián)網(wǎng)+藥品批發(fā)為例，整個(gè)B2B醫藥電商領(lǐng)域的玩家超過(guò)500家。2016以來(lái)，B2B醫藥領(lǐng)域的融貫電商、藥品終端網(wǎng)、未名企鵝、藥便宜、藥師幫等斬獲多輪融資，累計融資額度超過(guò)10億元。投資方包括經(jīng)緯中國、成為資本、紀源資本GGV、常春藤資本、復星醫藥、軟銀中國等。

      線(xiàn)上的醫藥交易平臺瞄準的是院外市場(chǎng)，即小型連鎖和單體藥店、診所。在線(xiàn)上交易平臺出現之前，醫藥流通層級眾多，信息不透明，經(jīng)營(yíng)結構小而分散，全國有超過(guò)1.3萬(wàn)家藥品流通商，過(guò)程成本遠高于藥品成本本身。線(xiàn)上模式出現之后，打破了以上種種壁壘，并且培育出了一批互聯(lián)網(wǎng)化的藥品流通商。緊接著(zhù)，藥品交易平臺發(fā)展出了供應鏈金融、智慧物流等業(yè)務(wù)，進(jìn)一步提升了醫藥流通的效率。

      醫藥電商也從單一的線(xiàn)上藥品、保健品交易發(fā)展到了集科普患教、咨詢(xún)問(wèn)診、慢病續方、健康管理于一體的服務(wù)模型。另外，其也積極向線(xiàn)下拓展，開(kāi)設線(xiàn)下門(mén)店，介入醫療服務(wù)流程，乃至進(jìn)入醫藥流通領(lǐng)域。

      阿里健康的發(fā)展代表性，它早期是以自營(yíng)商品銷(xiāo)售為主，電商平臺收入為輔，維持了平臺發(fā)展。在電商平臺業(yè)務(wù)逐漸成熟之后，開(kāi)始布局智慧醫療、互聯(lián)網(wǎng)醫院、健康管理等業(yè)務(wù)。并聯(lián)合線(xiàn)下的連鎖藥店拓展送藥O2O業(yè)務(wù)，之后更是進(jìn)一步投資、控股了貴州一樹(shù)、甘肅德生堂等區域連鎖藥店。目前其重要的任務(wù)是進(jìn)入醫院體系，布局掛號問(wèn)診、支付、醫療AI等業(yè)務(wù)。

      111集團也是典型案例之一。1藥網(wǎng)一開(kāi)始是1號店的一個(gè)子頻道，后獨立運營(yíng)，再發(fā)展成為擁有“三駕馬車(chē)”的111集團：B2C醫藥平臺“1藥網(wǎng)”、互聯(lián)網(wǎng)醫院“1診”，B2B醫藥平臺“1藥城”，通過(guò)創(chuàng )新的T2B2C的模式，全面實(shí)現B端和C端、線(xiàn)上和線(xiàn)下、自營(yíng)和平臺、醫和藥的融合發(fā)展。最近，111集團還在嘗試與商業(yè)保險公司合作，開(kāi)發(fā)新型險種、嘗試PBM業(yè)務(wù)等。

      其他如健客、七樂(lè )康、康愛(ài)多的發(fā)展也遵循“由簡(jiǎn)入繁”的邏輯，早期是電商，再拓展為“醫療+醫藥”的協(xié)同，并且均會(huì )覆蓋線(xiàn)上的醫院或者是藥品流通業(yè)務(wù)。

      “互聯(lián)網(wǎng)+醫藥”轉化的邏輯是從服務(wù)客戶(hù)到服務(wù)產(chǎn)業(yè)，在最初的模式下，B2B電商服務(wù)的是小終端，B2C藥店服務(wù)的是個(gè)人。但是醫療健康行業(yè)本身是一個(gè)完整的“生態(tài)圈”，從制藥企業(yè)到醫療機構再到藥品流通的配合才能實(shí)現業(yè)務(wù)閉環(huán)，作為居間方，“互聯(lián)網(wǎng)+醫藥”企業(yè)可以用利用技術(shù)、流量來(lái)反哺行業(yè)。

      醫療投資“三新”：新技術(shù)、新模式、新支付

      線(xiàn)上融合、線(xiàn)下分化，專(zhuān)業(yè)投資人如何看待這種趨勢？醫療投資和孵化機構百創(chuàng )匯創(chuàng )始人李喆告訴動(dòng)脈網(wǎng)，這兩大變化最主要的驅動(dòng)因素是“醫改”。

      誠如促進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+醫療健康”意見(jiàn)主旨一樣，發(fā)展“互聯(lián)網(wǎng)+醫療健康”服務(wù)可以提升醫療衛生現代化管理水平，優(yōu)化資源配置，創(chuàng )新服務(wù)模式，提高服務(wù)效率，降低服務(wù)成本，滿(mǎn)足人民群眾日益增長(cháng)的醫療衛生健康需求。而大力發(fā)展第三方醫療服務(wù)則可以提供“多層次、多樣化”的醫療服務(wù)，也是從供給端解決優(yōu)質(zhì)醫療資源稀缺、可及性問(wèn)題。

      如何把握政策、技術(shù)驅動(dòng)下的創(chuàng )新和投資機會(huì )？陽(yáng)光融匯資本董事總經(jīng)理黃升軒提出了醫療投資的“三新”概念，即新技術(shù)、新模式、新支付。具體而言，新技術(shù)指的是生物技術(shù)、免疫療法、人工智能、大數據等技術(shù)；新模式指的是醫療資源的重新組合和分配，包括前述提到的第三方醫療服務(wù)的集中向分布式轉變、分級診療、醫療消費體驗升級等。

      新支付是一個(gè)更加重要的話(huà)題，尤其是在國內以基本醫療保險為主的支付體系之下，隨著(zhù)人口老齡化等因素，基本醫保基金運營(yíng)壓力加大，控費力度也會(huì )加大。醫保局已經(jīng)成為控費最主要的實(shí)施方，從醫保目錄、藥品集采、支付方式改革等角度實(shí)施控費計劃。同時(shí)鼓勵藥械創(chuàng )新，用高價(jià)值產(chǎn)品替代低價(jià)值產(chǎn)品，實(shí)現醫保基金的“騰籠換鳥(niǎo)”。

      與之相對的是商業(yè)醫療險市場(chǎng)的不斷擴容，商業(yè)健康險日漸成為醫療領(lǐng)域重要的支付力量。其本身也在發(fā)生變化，從傳統健康險產(chǎn)品加速創(chuàng )新優(yōu)化，到與醫療服務(wù)進(jìn)行緊密結合，探索管理式醫療保險，并將人工智能、大數據等技術(shù)用于精算、風(fēng)控等環(huán)節。另外，商保的專(zhuān)業(yè)化能力也在服務(wù)于基本醫保，包括參與大病醫保、醫保控費等。商保的變化源自政策環(huán)境和社會(huì )需求的變化，尤其是與“醫改”的協(xié)同與配合。

      沒(méi)有任何一個(gè)行業(yè)是恒定不變的，無(wú)論是綜合醫院的分拆，還是線(xiàn)上平臺的業(yè)務(wù)擴張，都符合當下醫療政策環(huán)境、市場(chǎng)趨勢和終端需求。唯一恒定的是以患者為中心，從未被滿(mǎn)足的需求出發(fā)，構建“價(jià)值醫療”體系。

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