CVS Health從1994年開(kāi)始重新設定戰略性的發(fā)展規劃，這個(gè)轉型戰略是打造一個(gè)以線(xiàn)下零售網(wǎng)絡(luò )為基礎，以藥店福利管理（PBM）為動(dòng)力的“雙核心”發(fā)展策略。

       對于CVS Health而言，線(xiàn)下門(mén)店的布局是整個(gè)集團業(yè)務(wù)的基礎，而PBM業(yè)務(wù)則推動(dòng)集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的源動(dòng)力。二者相互支撐、相互增強，形成了互為彼此、相得益彰的“DNA雙螺旋”業(yè)務(wù)結構。

       通過(guò)大力投入PBM業(yè)務(wù)，整個(gè)CVS Health的業(yè)務(wù)線(xiàn)，由傳統的藥品零售帶動(dòng)的業(yè)務(wù)增長(cháng)轉型成為由“藥店福利管理+藥品零售”雙驅動(dòng)來(lái)帶動(dòng)集團業(yè)務(wù)的增長(cháng)。

       自1994年開(kāi)展藥店福利管理業(yè)務(wù)以來(lái)，CVS Health首先嘗試通過(guò)自身零售藥店網(wǎng)絡(luò )去建立藥店福利管理業(yè)務(wù)。通過(guò)10年時(shí)間的摸索，CVS Health的PBM業(yè)務(wù)逐年增長(cháng)，在2006年達到了36.83億美元。2007年，CVS Corporation（原名）與Caremark Rx合并成立CVS Caremark（現在重新命名為CVS Health）。CVS Health借助Caremark RX已經(jīng)建立的PBM業(yè)務(wù)，整合線(xiàn)下零售網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，使得CVS Health的業(yè)務(wù)收入真正實(shí)現了從單輪的藥品零售收入向藥品零售+PBM雙輪驅動(dòng)模式改變。

       通過(guò)營(yíng)收結構的分析，我們認為CVS Health的營(yíng)收特點(diǎn)是：

       1、初期采取自營(yíng)模式，積累PBM業(yè)務(wù)經(jīng)驗

       從CVS Health的投資記錄中，我們發(fā)現，早在1994年，CVS Health就已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入藥房福利管理行業(yè)（PBM業(yè)務(wù)）。但是，從數據上顯示，作為一家傳統的藥品零售企業(yè)，想要進(jìn)行跨行業(yè)的發(fā)展并不容易。1997年到2007年，雖然CVS Health自身?yè)碛蠵BM業(yè)務(wù)，但是占比非常小，截至2006年，PBM業(yè)務(wù)只占營(yíng)業(yè)總額的8.4%左右。我們可以認為，在2007年之前的十多年時(shí)間中，CVS Health一直力圖大力發(fā)展PBM業(yè)務(wù)，但是實(shí)際上CVS Health的營(yíng)業(yè)收入依舊以藥品零售收入為主。

       2 、通過(guò)并購實(shí)現轉型，雙核心業(yè)務(wù)起航

       通過(guò)10多年的積累，CVS Health的PBM業(yè)務(wù)收入雖然占比并不高，但是實(shí)際上，CVS Health已經(jīng)建立了完整的藥房管理業(yè)務(wù)線(xiàn)。而在2007年，CVS Corporation（原名）與Caremark Rx合并成立CVS Caremark，通過(guò)并購使得PBM業(yè)務(wù)真正成為集團的核心業(yè)務(wù)。2007年，PBM業(yè)務(wù)得到了爆發(fā)式的增長(cháng)，PBM業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入占比到達了56.7%，同比增長(cháng)近7倍，正式成為CVS Health的兩大核心業(yè)務(wù)之一。通過(guò)并購，CVS Health實(shí)現了雙核心業(yè)務(wù)并駕齊驅的發(fā)展模型。

       3、PBM業(yè)務(wù)的快速發(fā)展

       2007年之后，CVS Health的PBM業(yè)務(wù)在CVS Health強大的藥店網(wǎng)絡(luò )的支持下，得到快速的發(fā)展。2007年～2017年的十年間，PBM業(yè)務(wù)的營(yíng)收從433億美元增長(cháng)到1305.96億美元，增長(cháng)約3倍。同時(shí)從營(yíng)業(yè)收入構成來(lái)看，PBM業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額完全超越了傳統藥品零售收入，占比達到了70.6%。PBM業(yè)務(wù)的發(fā)展，真正幫助CVS Health從傳統的藥品零售企業(yè)到以藥品福利管理為核心，雙驅動(dòng)的整合創(chuàng )新型藥房健康保健連鎖企業(yè)。

       兩大核心業(yè)務(wù)協(xié)同+四大延伸服務(wù)+多品牌推動(dòng)

       從CVS Health的商業(yè)模式上來(lái)說(shuō)，整個(gè)集團分為兩大核心部門(mén)，是藥房服務(wù)部門(mén)及零售部門(mén)。藥房服務(wù)的本質(zhì)是通過(guò)與機構/企業(yè)簽訂代理合約，賺取管理費及其他相關(guān)費用；而零售部門(mén)的本質(zhì)是通過(guò)線(xiàn)上及線(xiàn)下銷(xiāo)售進(jìn)行盈利。而這兩個(gè)部門(mén)近年來(lái)隨著(zhù)業(yè)務(wù)線(xiàn)的不斷擴大，都已經(jīng)呈現出一定程度的跨部門(mén)業(yè)務(wù)。這兩個(gè)部門(mén)構成了CVS Health幾乎所有的收入。我們對藥房服務(wù)部門(mén)及零售部門(mén)的業(yè)務(wù)及關(guān)聯(lián)主體進(jìn)行了整理及分析。

       從CVS Health發(fā)展的第二階段初期開(kāi)始，隨著(zhù)市場(chǎng)的擴張，集團業(yè)務(wù)從單一的藥品零售開(kāi)始進(jìn)行了多元化的藥店生態(tài)圈體系的建設。我們對通過(guò)1997年到2017年,CVS Health上市以來(lái)的年報進(jìn)行深入研究，對CVS的整個(gè)藥店生態(tài)體系進(jìn)行了解讀，拋開(kāi)一些非核心的部門(mén)及業(yè)務(wù)，我們認為：CVS Health圍繞著(zhù)CVS Health的兩大核心部門(mén)，逐漸形成了以支付方、患者、供應商及醫生為根本，追求高質(zhì)量、高可及性及低成本的業(yè)務(wù)體系，其業(yè)務(wù)體系的構成是：兩大核心業(yè)務(wù)體+四大延伸服務(wù)+多品牌推動(dòng)。

       這兩大服務(wù)主體分別為：零售藥房服務(wù)（零售部門(mén)下轄）和藥房福利管理（藥房服務(wù)部門(mén)下轄），主要由CVS Pharmacy與CVS Caremark兩大品牌提供。

       四大增值服務(wù)則是：步入式診斷服務(wù)、綜合輸液服務(wù)、長(cháng)期護理藥房服務(wù)及專(zhuān)業(yè)藥房服務(wù)，其服務(wù)的主要品牌分別是：MinuteClinic、Coram LLC、Omnicare、CVS Specialty。

       多品牌主要是指：對垂直或單領(lǐng)域業(yè)務(wù)需求所進(jìn)行的并購及收購形成的，如：NovoLogix醫療管理系統、AccordantCare罕見(jiàn)慢病管理(風(fēng)濕病管理)、Transform Diabetes Care糖尿病護理、SilverScript Insurance Company美國醫療保健D部分等多個(gè)品牌。

       1. 核心業(yè)務(wù)之一：零售藥房服務(wù)

       CVS Health所提供的零售藥房服務(wù)屬于零售部門(mén)，是整個(gè)集團最核心的資源。整個(gè)藥房零售服務(wù)由多個(gè)品牌構成，總計9803個(gè)零售藥店，其中核心品牌為自建品牌CVS Pharmacy。以這9803家線(xiàn)下藥店為場(chǎng)景，以實(shí)體門(mén)店為中樞，藥店本身提供的零售業(yè)務(wù)，同時(shí)支持整個(gè)集團大部分的其他業(yè)務(wù)（主要是PBM相關(guān)業(yè)務(wù)）。整體來(lái)說(shuō)，這9803家線(xiàn)下藥房是CVS Health最核心的資產(chǎn)，而集團的大部分業(yè)務(wù)都依托線(xiàn)下的零售藥房進(jìn)行開(kāi)展。而我們認為，CVS零售藥房服務(wù)的成功主要歸功于自身模式的特性及成功的市場(chǎng)定位。

       我們認為，零售藥店服務(wù)的五大價(jià)值是：

1) PBM線(xiàn)下連接器；

2) 產(chǎn)品多元化的市場(chǎng)定位；

3) 最成功的的ExtraCard會(huì )員服務(wù)；

4) 對外合作入口；

5) 藥店生態(tài)圈的構建基礎；

       （針對以上每一個(gè)價(jià)值，蛋殼研究院結合多方因素進(jìn)行具有價(jià)值的屬性分析及國內應用場(chǎng)景分析，詳情見(jiàn)完整報告）

       2. 核心業(yè)務(wù)之二：藥房福利管理（PBM）：

       藥品福利管理模式PBM，全稱(chēng)為Pharmacy Benefit Management，是指一種專(zhuān)業(yè)化的第三方服務(wù)。PBM模式主要是一種介于保險機構/福利機構、藥廠(chǎng)、患者及藥房之間的管理協(xié)調機構，成立的目的在于對醫療費用實(shí)施有效管理，在節省支付方的醫療支出的同時(shí)，增加藥品需求方的效益。美國的PBM模式的核心是滲透醫藥流通的各個(gè)環(huán)節，通過(guò)簽約的方式，平衡支付方、供應方、渠道方及需求方等多方之間的利益關(guān)系。PBM機構通過(guò)其功能強大的數據庫制定處方集目錄，根據不同客戶(hù)的藥物需求，提供更具經(jīng)濟效益的處方藥物。在保障患者獲得的高質(zhì)量治療的同時(shí)，減少支付方的醫療費用支出。PBM模式在整個(gè)醫藥流通中的主要作用為：

1) 通過(guò)大量臨床數據及參保人用藥歷史數據，建立數據庫，對醫生開(kāi)具的處方進(jìn)行合理性審核；

2) 在對患者用藥進(jìn)行監管，控制了過(guò)度醫療、藥品濫用的現象；

3) 利用自身用戶(hù)優(yōu)勢，通過(guò)對藥房和制藥企業(yè)的高議價(jià)權，簽訂合約，有效控制處方藥成本；

4) 降低保險支出，實(shí)現醫療控費；

5) 連接了醫藥流通行業(yè)中多方利益相關(guān)者者（主要是患者、保險機構、藥房及藥企），并實(shí)現多方資源整合；

       CVS Health的藥品福利管理服務(wù)（PBM業(yè)務(wù)）屬于藥房服務(wù)部門(mén)，主要的提供者為CVS Caremark：2007年，CVS Health通過(guò)并購，成立CVS Caremark品牌，該品牌成長(cháng)為全美的藥品福利管理公司，其簽約的主要客服為：大公司、保險公司、政府醫保及個(gè)人。

       2017年的年報顯示，CVS Health的藥房服務(wù)部門(mén)是集團最主要的營(yíng)業(yè)收入，其營(yíng)業(yè)收入達到了1305.9億美元，占營(yíng)業(yè)總額的70.68%，而PBM業(yè)務(wù)是藥房服務(wù)的主要構成。

       PBM業(yè)務(wù)是通過(guò)CVS Health自身的強大集團優(yōu)勢，將自身信息系統、醫療人員及藥店資源進(jìn)行整合，并通過(guò)其較高的議價(jià)能力，溝通藥品流通行業(yè)上下游，在保證簽約方的利益相關(guān)者獲得較高醫療保障的同時(shí)，降低醫療費用支出。CVA Health的PBM業(yè)務(wù)主要提供: a)制定藥品福利計劃 ；b)處理藥品類(lèi)賠付申請 ；c)審查處方藥合理性；d)制定鼓勵使用低成本的處方藥 ；e)藥品郵購服務(wù)。而所有PBM的功能中，最核心的一個(gè)關(guān)鍵是處方審核。

       通過(guò)對CVS Health的PBM業(yè)務(wù)的整理及分析，重點(diǎn)理解處方審核業(yè)務(wù)，我們將PBM業(yè)務(wù)的運營(yíng)進(jìn)行了圖表化的處理，其主要的商業(yè)模式為：

       從需求進(jìn)行分析，PBM的核心對象是四方：藥品支付方、藥品供應方、藥品需求方及藥品渠道方，而這四方都有自己核心的利益需求。PBM通過(guò)自身業(yè)務(wù)定位為一個(gè)多方協(xié)調器，從四方的核心需求出發(fā)，在平衡四方的需求的同時(shí)，促成一個(gè)四方盈利的局面。

       PBM業(yè)務(wù)主要流程：

       CVS Health的PBM業(yè)務(wù)建立正是建立在這四方的需求基礎上。當患者購買(mǎi)醫療保險后，保險公司需要對患者的藥品進(jìn)行報銷(xiāo)。基于醫保控費、降低醫保成本的利益驅使之下，同時(shí)又需要保證患者的利益，保險公司會(huì )與CVS Health旗下PBM公司簽署代理合約，在支付定額的費用后，為保險公司審核處方藥，實(shí)現保險公司的降低醫保成本的目的。而PBM在簽署代理合約后，將會(huì )建立一個(gè)獨立的審核團隊，審核團隊的成員主要是獨立醫生、藥劑師、臨床醫師。通過(guò)審核團隊對藥品專(zhuān)業(yè)的審核及評估，結合與藥廠(chǎng)協(xié)商的購藥成本，建立一個(gè)成本效益的藥品處方集/醫保名錄。而成本效益的藥品處方集/醫保名錄主要基于：

       a) 對藥物進(jìn)行全方面的評價(jià)和分析

       b) 選擇在平均批發(fā)價(jià)格和制藥商愿意給的折扣下有成本效益的藥物

       對于患者端來(lái)說(shuō)，當患者拿著(zhù)處方到CVS Health簽約藥店開(kāi)取處方藥時(shí)，整個(gè)PBM工作流程同樣非常簡(jiǎn)單：

1) 藥店上傳處方至CVS Health的PBM審核終端系統；

2) PBM終端系統中進(jìn)行自動(dòng)審核；

3) PBM自動(dòng)檢測處方：a.是否在醫保名錄內；b.是否適合患者；c.是否更具成本效益的替代藥品；

4) 將檢測結果反饋到簽約藥店；

5) 若通過(guò)審核，藥劑師按處方為患者配藥；

6) 進(jìn)行自動(dòng)結算（按系統預設流程進(jìn)行賠付）；

7) 保險方結算至CVS Health旗下PBM公司；

8) PBM處理與簽約藥店間的結算；

       我們認為，PBM服務(wù)的五大價(jià)值是：

       1) 從根源進(jìn)行醫保控費。CVS Health通過(guò)與藥品企業(yè)、醫療服務(wù)機構、保險公司或醫院簽訂合同，通過(guò)審核終端對處方進(jìn)行審核，在不降低醫療服務(wù)質(zhì)量的前提下，從市場(chǎng)經(jīng)濟的角度影響醫生或藥劑師的開(kāi)處方行為，達到控制藥品費用增長(cháng)的目的。

       就中國實(shí)際情況而言：醫保控費是目前醫療保險行業(yè)所面臨的嚴峻挑戰之一。從醫療保險行業(yè)來(lái)看，目前我國的醫療保險報銷(xiāo)制度，無(wú)論是政府醫保或商業(yè)醫療保險，主要是采取的“先治療后報銷(xiāo)”的流程，即醫生開(kāi)取處方或者提出醫療方案，患者拿著(zhù)處方開(kāi)藥或者拿著(zhù)醫療方案進(jìn)行后續治療。醫保控費的根本是解決“過(guò)度醫療、藥品濫用”的現象，這種現象在我國目前醫療體系中是很難解決的，主要原因是在于，就算醫生開(kāi)取的處方藥在醫療保險名錄之中，也沒(méi)有辦法去審核醫生開(kāi)取的處方是否是有成本效益的藥物及是否適用于患者；而當患者取藥或進(jìn)行了治療之后，只要在保險條款之內，無(wú)論治療方案是否真正意義的合理，保險機構就必須對其進(jìn)行報銷(xiāo)。而我們認為這就是解決醫保控費的真正有效途徑之一，從開(kāi)取處方的根源入手，審核處方，實(shí)現“先審核、后報銷(xiāo)、再治療”的流程。

       但是，我們不得不承認，大多數保險公司沒(méi)法自身去進(jìn)行處方審核，主要是由于醫學(xué)專(zhuān)業(yè)知識、醫學(xué)相關(guān)人才及醫療體制的問(wèn)題。那么，我們其實(shí)可以認為，就算目前PBM業(yè)務(wù)在中國發(fā)展模式并不明確，但是在醫保控費及醫藥分家的大背景下，PBM業(yè)務(wù)可以滿(mǎn)足市場(chǎng)醫保控費的痛點(diǎn)需求。

       2) 最成功的處方流量平臺。CVS Health的PBM業(yè)務(wù)除了帶來(lái)直接的巨額收益外，更是通過(guò)多方的處方帶來(lái)了巨大的流量紅利。藥品是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的商品，無(wú)論怎么樣的購買(mǎi)方式，最后必須拿到藥品，所以每年25億的處方處理量，意味著(zhù)25億人次的取藥服務(wù)。線(xiàn)上的PBM業(yè)務(wù)獲得大量處方后，引流到線(xiàn)下的零售藥店（連接器），再通過(guò)線(xiàn)下的零售藥店進(jìn)行消費者屬性的轉換，實(shí)現線(xiàn)上的流量及線(xiàn)下的實(shí)體藥店結合。PBM業(yè)務(wù)與實(shí)體藥店密不可分，兩者相輔相成，實(shí)現的效果遠遠大于“1+1”。

就中國實(shí)際情況而言：而藥品零售連鎖企業(yè)，作為藥品流通行業(yè)的終端，效的獲客方式就是平臺引流。進(jìn)行PBM業(yè)務(wù)的布局，通過(guò)審核處方的方式獲得龐大的處方流量，進(jìn)而引流到線(xiàn)下零售藥店。而這種模式引流的方式，通過(guò)我們前面的分析，我們認為市場(chǎng)的痛點(diǎn)就是醫保控費的需求，而從這個(gè)痛點(diǎn)進(jìn)行切入，PBM業(yè)務(wù)在我國是具備一定的市場(chǎng)。同樣，我們承認國內外的實(shí)際情況的差別，在PBM業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規模會(huì )有較大差異，而帶來(lái)的直接經(jīng)濟效益也會(huì )有所不同。但是，我們依然認為，在一定的成本之下，開(kāi)展PBM能為藥店連鎖企業(yè)帶來(lái)處方流量轉換是極其可觀(guān)的。

       3) 多元化的收入來(lái)源。整個(gè)CVS Health體系的收入來(lái)源主要是來(lái)自于1.簽約后的服務(wù)費/代理費；2.“藥廠(chǎng)返點(diǎn)”收入；3.藥店提供“折扣價(jià)”與進(jìn)貨價(jià)之間利潤。盡管，政府對于藥品價(jià)格有著(zhù)嚴格的監管，沒(méi)有較高的毛利率，但是鑒于CVS Health全年處理25億張的處方的龐大體量，足以為CVS Health帶來(lái)龐大的營(yíng)業(yè)收入。依據CVS Health的年報數據，CVS Health對于每張處方的處理時(shí)間約為0.6秒，同時(shí)，每張處方為藥房服務(wù)部門(mén)帶來(lái)的相關(guān)營(yíng)業(yè)收入達到了52.24美元。CVS Health旗下PBM業(yè)務(wù)之所以能產(chǎn)生多元化業(yè)務(wù)收入主要是由于：1.多方的市場(chǎng)需求帶來(lái)的業(yè)務(wù)需要；2.自身龐大的流量帶來(lái)的議價(jià)能力；3. CVS Health龐大的線(xiàn)下零售藥店網(wǎng)絡(luò )帶來(lái)的渠道優(yōu)勢。

       就中國實(shí)際情況而言：按照目前我國零售連鎖藥店的數量統計，連鎖數量超過(guò)1000家的企業(yè)達到17家。所以針對這17家已經(jīng)形成一定市場(chǎng)規模的藥店連鎖企業(yè)，已經(jīng)具備一定程度的渠道優(yōu)勢。只是目前，這種渠道優(yōu)勢，并沒(méi)有得到業(yè)務(wù)的二次開(kāi)發(fā)，所以布局PBM業(yè)務(wù)能夠充分利用目前已有的藥店網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，其發(fā)展的路徑與CVS Health由傳統的藥品零售向PBM業(yè)務(wù)布局類(lèi)似。

       而多方的市場(chǎng)需求，我們認為在醫藥分開(kāi)及醫保控費的大背景下，已經(jīng)逐步形成，未來(lái)或將形成一個(gè)爆發(fā)。但是對于龐大流量帶來(lái)的高議價(jià)能力是否能在我國實(shí)現有效的發(fā)展還需要持續的摸索，其主要原因是：1.大型藥廠(chǎng)本身具備很高的議價(jià)能力；2.醫保藥品名錄及醫保藥品定價(jià)處于國家的監管之下。所以，在中國市場(chǎng)，針對制藥企業(yè)，PBM業(yè)務(wù)高議價(jià)能力帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢受到很大局限。但是，制定部分新特藥的藥品報銷(xiāo)名錄及價(jià)格（非醫保報銷(xiāo)藥品）使得PBM業(yè)務(wù)在商保藥品報銷(xiāo)領(lǐng)域任然具備一定市場(chǎng)議價(jià)能力。

       4) 多方共贏(yíng)局面。除去自身的獲得的收益，CVS Health的PBM帶來(lái)的是多方共贏(yíng)的局面，使得PBM業(yè)務(wù)具備良好的發(fā)展前景：

       a) 藥品支付方：按期支付保險費用，通過(guò)處方審核，降低支付方的醫療支付成本；

       b) 藥品供應方：通過(guò)保險客戶(hù)龐大的體量，進(jìn)入處方集/醫保名錄后，藥品銷(xiāo)售渠道獲得保障，獲得大量藥品訂單，銷(xiāo)售額大幅提升；

       c) 藥品需求方：藥品質(zhì)量得到保證，控制了過(guò)度醫療、藥品濫用的現象，消費體驗得到提升；

       d) 藥品渠道方：獲得PBM網(wǎng)絡(luò )帶來(lái)的大量保險客戶(hù)，除了PBM的處方藥帶來(lái)的營(yíng)業(yè)收入外，大量的客戶(hù)進(jìn)店購藥的契機，也帶來(lái)了零售類(lèi)產(chǎn)品營(yíng)業(yè)額的大幅提升；

       就中國實(shí)際情況而言：PBM業(yè)務(wù)帶來(lái)的同樣可以實(shí)現多樣盈利的局面。

       1. 醫保和商保都能通過(guò)PBM的業(yè)務(wù)達到控費的目的，實(shí)現成本的降低；

       2. 盡管大部分報銷(xiāo)藥品名錄及價(jià)格由國家進(jìn)行制定，但是PBM業(yè)務(wù)對于部分非醫保報銷(xiāo)的新特藥的銷(xiāo)售帶來(lái)提升；

       3. PBM的核心業(yè)務(wù)處方審核，實(shí)現的不光是降低成本，同時(shí)能在審核處方的合理性，為患者服藥保駕護航；

       4. 藥店接入PBM的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )后，能通過(guò)PBM進(jìn)行引流，實(shí)現銷(xiāo)售額的提升。

       5) 藥店生態(tài)圈的構建基礎。藥店生態(tài)圈的構建，PBM業(yè)務(wù)同樣是必不可少的組成部分。PBM業(yè)務(wù)是CVS Health藥店生態(tài)圈的兩個(gè)核心之一。主要是：

       a) 為通過(guò)自身PBM業(yè)務(wù)（以審核業(yè)務(wù)為主）為生態(tài)圈內的其他業(yè)務(wù)提供服務(wù)；

       b) 通過(guò)PBM業(yè)務(wù)的流量紅利，加速生態(tài)圈內其他業(yè)務(wù)的發(fā)展；

       而整個(gè)CVS藥店生態(tài)圈的構建，我們將會(huì )在后面部分進(jìn)行詳述。

       CVS Health構建“聚合型三級生態(tài)圖譜”

       通過(guò)前面幾部分對CVS Health集團的所有主要業(yè)務(wù)的解析，我們構建了CVS Health的生態(tài)圖譜。

       我們將CVS Health的生態(tài)圈體系稱(chēng)為：聚合型生態(tài)圈。CVS Health通過(guò)并購或者自建的方式去建立生態(tài)圈的各個(gè)節點(diǎn)，將整個(gè)生態(tài)圈掌握在自己手中，通過(guò)生態(tài)圈中的各個(gè)節點(diǎn)所提供的服務(wù)，使得多方資源向CVS Health的核心業(yè)務(wù)藥店零售及藥房福利管理進(jìn)行靠攏。所以，聚合型生態(tài)圈就是，通過(guò)建立生態(tài)圈來(lái)加強企業(yè)的核心價(jià)值。

       在完整報告《從CVS Health深度解讀藥品零售連鎖企業(yè)轉型》中，將會(huì )對CVS Health的聚合型三級生態(tài)圖譜進(jìn)行更為詳細的分析，解讀CVS Health構建藥品零售生態(tài)圈的邏輯。

       同時(shí)，完整報告會(huì )對CVS Health四大增值服務(wù)：步入式診斷服務(wù)、綜合輸液服務(wù)、長(cháng)期護理藥房服務(wù)及專(zhuān)業(yè)藥房服務(wù)，進(jìn)行更為詳細的分析。對每項業(yè)務(wù)，本報告會(huì )進(jìn)行詳細的特點(diǎn)描述，同時(shí)描繪出獨家的業(yè)務(wù)圖；根據業(yè)務(wù)屬性及業(yè)務(wù)圖，我們會(huì )解讀每項業(yè)務(wù)的對于CVS Health生態(tài)體系的多項價(jià)值。