“兵馬未動(dòng)，糧草先行”，資金就是項目管理中的糧草。項目經(jīng)理和項目組成員往往具有良好的醫藥背景，非常重視臨床研究的專(zhuān)業(yè)知識、合規、項目進(jìn)展速度、項目相關(guān)的要求等，但對財務(wù)管理往往不夠重視。而實(shí)際上，財務(wù)管理也是很重要的。
CRO財務(wù)管理
九個(gè)指標看住“錢(qián)袋”
在啟動(dòng)項目以后，CRO公司的項目經(jīng)理需要依據合同，定期查看項目執行情況、工時(shí)花費，并與申辦方合同中的規定進(jìn)行核對，在獲得申辦方批準后定期根據項目完成情況開(kāi)具發(fā)票。同時(shí)，項目經(jīng)理根據合同中規定的工時(shí)數來(lái)安排相應數量的臨床研究人員（監查員、臨床研究主管、臨床研究助理等）到項目中。
在CRO公司項目管理的財務(wù)管理中，通常要考慮以下因素：
★使用率（Utilization）
使用率是指項目組成員花費到收費項目的時(shí)間所占的百分比。這種可計費時(shí)間（billable time）與標準時(shí)間（Standard time）的比率是衡量產(chǎn)出率的標志。公司人員又可分為可計費（billable）人員和不可計費（unbillable）人員兩種。
一般而言，可計費人員使用率應該維持在80%以上，總體使用率應該維持在65%以上。例如可計費人員的使用率為80%，而可計費人員占比為90%，那么總使用率就在72%。所以，項目經(jīng)理不但要保證項目組成員80%的時(shí)間是用在可計費時(shí)間上，同時(shí)還要控制不可計費人員的占比。
所謂可計費時(shí)間，也就是項目時(shí)間，即合同里羅列的時(shí)間，例如現場(chǎng)監查8小時(shí)；不可計費時(shí)間也就是合同里面沒(méi)有羅列的時(shí)間，例如監查員學(xué)習SOP的時(shí)間、監查員休年假的時(shí)間等。可計費人員是指項目組成員，例如監查員、項目主管、臨床研究經(jīng)理等，不可計費人員如辦公室行政助理、業(yè)務(wù)拓展人員、直線(xiàn)經(jīng)理等。
★完成率（Percentage completed）
完成率是指在給出的時(shí)間內完成的項目預算中規定任務(wù)的百分比。完成率可以確定一個(gè)項目可獲得的可被認可的收益。對于項目經(jīng)理來(lái)講，準確報告完成率非常重要。
如果項目進(jìn)展緩慢，人員成本居高而完成率低的話(huà)，那么由于可被認可的收益下降會(huì )導致收益下降。在這種情況下，項目經(jīng)理必須采取措施調整人員成本，同時(shí)與財務(wù)人員溝通，核算成本和收益的情況。
例如，原計劃有5個(gè)監查員被分配在這個(gè)項目里，但由于某種原因，項目的進(jìn)展沒(méi)有預計那么快，患者入選數量遠遠少于計劃數量。在這種情況下，項目經(jīng)理可調整監查員數量，以減少項目成本。
完成率可采用以單位為基礎的計算方法，例如計劃有100次監查訪(fǎng)視，現在完成了30個(gè)，那么完成率就是30%。也可以用期限表示，例如計劃是12個(gè)月，現在第6個(gè)月已經(jīng)結束，那么項目就完成了一半。也有用計算單位和期限結合起來(lái)的方法。不同方法的選擇基于不同任務(wù)的特點(diǎn)。
★收益認可（Revenue Recognition）
收益是指有項目產(chǎn)生的可被認可的收入。收益認可是CRO公司在指定月份從項目中認可收益的過(guò)程。需要提請注意的是，合同的類(lèi)型對收益的認可會(huì )產(chǎn)生影響。
★收益實(shí)現（Realization）
收益實(shí)現是指可計費的時(shí)間（billable time）最終轉化為公司收益的百分比。對于收益實(shí)現的目標應該是百分之百，項目經(jīng)理有責任將項目成員所花費的可計費時(shí)間計算為相應的價(jià)格，按照合同要求申辦方支付相應的費用。
★成本差異（Cost variance）
成本差異是指收益與成本消耗之間的差異。
CRO公司從本質(zhì)上講是一個(gè)人力資源公司，公司賺的錢(qián)來(lái)自申辦方所付的錢(qián)與CRO公司雇傭員工所付出的錢(qián)之間的差值。
現在CRO公司成本增高的原因主要來(lái)自?xún)蓚€(gè)方面：一是監查員工資水平的增高，二是監查員流動(dòng)率增高。監查員流動(dòng)率增高，使CRO公司不得不分派更多監查員在同一項目中。項目經(jīng)理需要計算成本與收益間的差異，不要辛辛苦苦地做項目，到最后發(fā)現實(shí)際上是虧錢(qián)的。
★資金消耗率（Burn Rate）
資金消耗率是指在開(kāi)展項目過(guò)程中資金消耗的速度。通常情況下，CRO的資金消耗會(huì )轉嫁到申辦方，因此申辦方的項目經(jīng)理更應該注意資金消耗的速度。資金消耗的速度應該與項目完成的情況相符合。
★項目總成本預算（Estimate at completion）
項目總成本是指從一個(gè)項目開(kāi)始到結束需要的總成本。項目經(jīng)理在項目計劃階段就需要考慮到項目的各個(gè)環(huán)節，對可能產(chǎn)生費用的環(huán)節都進(jìn)行分析，不要漏掉任何可能產(chǎn)生費用的環(huán)節。
例如使用中心化的讀片，在收集受試者CT片時(shí)，需要去掉受試者的身份信息。如果需要專(zhuān)門(mén)的軟件來(lái)做這個(gè)工作，需要考慮軟件費用。使用電子病例報告表，需要考慮到有的醫院沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )，需要額外提供Wifi裝備等。★儲備訂單（Backlog）
儲備訂單是指已經(jīng)簽訂合同、但目前尚未開(kāi)始的項目，以及正在進(jìn)行的項目中、尚未完成的剩余部分所包含的服務(wù)費。這個(gè)數據往往是業(yè)務(wù)部門(mén)最關(guān)心的數據，項目經(jīng)理不一定對這個(gè)數據很敏感。
★生產(chǎn)率（Productivity）
生產(chǎn)率也就是投入產(chǎn)出比。由于CRO行業(yè)是勞動(dòng)力密集型行業(yè)，不同的部門(mén)投入產(chǎn)出比不一樣。有的部門(mén)技術(shù)含量相對較高，較少的人力投入可以獲得較高的利潤；而有的部門(mén)則相反。公司管理層不斷發(fā)掘新的業(yè)務(wù)，以獲得更高的利潤率，但真正開(kāi)展新業(yè)務(wù)后，又經(jīng)常發(fā)現新業(yè)務(wù)不是事先預計的那么有利可圖。項目經(jīng)理負責臨床研究各部門(mén)的運作，需要對各部門(mén)的利潤率進(jìn)行平衡。
申辦方財務(wù)管理
CRO報價(jià)是否合理看什么？
申辦方公司的項目財務(wù)管理同CRO公司的項目財務(wù)管理有相似的地方，也有不同的地方。
總的來(lái)講，如果是申辦方自己做項目，其財務(wù)管理與CRO的財務(wù)管理相似。但如果是申辦方將項目部分或者全部外包給CRO公司，那么申辦方的財務(wù)管理主要分為兩個(gè)部分：一是項目預算的制定，二是項目付款的控制。
一個(gè)項目外包給CRO，總共需要多少費用，是由兩個(gè)因素決定的。一是CRO不同的人員花費在這個(gè)項目上的時(shí)間，二是CRO公司不同級別人員每個(gè)小時(shí)的費用。兩個(gè)因素綜合考慮，形成了一個(gè)項目的總價(jià)。
看CRO公司的報價(jià)是否合理，就應該站在CRO的立場(chǎng)上，看一個(gè)項目下來(lái)，需要花多少人力和物力。臨床研究的成本很容易計算，就是一個(gè)人力成本。估計一個(gè)項目下來(lái)需要多少CRA、多少項目經(jīng)理，他們在這個(gè)項目上要花多少時(shí)間，這段時(shí)間里要付給這些CRA和項目經(jīng)理多少工資、獎金和福利。在這個(gè)成本的基礎上，再加上一個(gè)項目的利潤率，就可以得出一個(gè)項目的總報價(jià)。
申辦方對CRO的付款有兩種方式：一種是根據項目的節點(diǎn)（Milestone）付款，另一種是根據每個(gè)月完成的實(shí)際工作，按月付款。兩種付款方式各有優(yōu)劣。例如，如果申辦方因為自身的原因造成項目的拖延，那么按照節點(diǎn)付款對申辦方有利。如果CRO的報價(jià)不夠清晰，報價(jià)中的很多時(shí)間沒(méi)有對應的具體任務(wù)，那么按照實(shí)際完成工作付款對申辦方有利。
讓項目的花費符合預算，并能夠順利進(jìn)行，需要項目經(jīng)理在財務(wù)管理方面的經(jīng)驗和技巧。
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