最近幾年，隨著醫(yī)藥行業(yè)改革的深入，醫(yī)藥零售行業(yè)逐步成為投資的重點(diǎn)區(qū)域。先是四大連鎖藥店（益豐、老百姓、一心堂、大參林）先后上市，后有山東漱玉平民、云南健之佳、甘肅眾友等后繼者摩拳擦掌開(kāi)疆?dāng)U土。

       除此之外，地域性連鎖藥店也開(kāi)始合并稱霸一方，很多縣域連鎖都有幾十家藥店，成為基層藥店零售的骨干力量。

       具有相關(guān)統(tǒng)計(jì)，這幾年，全國(guó)單體藥店減少了5萬(wàn)家，不看不知道，全國(guó)40多萬(wàn)藥店中，九分之一的藥店被資本整合了。毫無(wú)疑問(wèn)，單體店的日子愈發(fā)難過(guò)，我們不能否認(rèn)，一個(gè)資本整合的時(shí)代來(lái)臨。

       1、連鎖并購(gòu)下單店生存的艱難之路

       面對(duì)資本并購(gòu)和連鎖擴(kuò)張的來(lái)勢(shì)洶洶，單體店能拿得出手的資本并不多。連鎖藥店擁有強(qiáng)大的資本支撐，完備的商品體系以及完善的管理體質(zhì)和人才培養(yǎng)體系。作為單體店，你怎么跟他拼？

       資本方面，連鎖藥店可以根據(jù)拓展需求在黃金地點(diǎn)開(kāi)店，即便明知虧損，也可憑借雄厚的資本和多店均衡，先占市場(chǎng)后圖利潤(rùn)，將周邊單體門(mén)店擠出核心市場(chǎng)；

       商品方面，上游擁有對(duì)廠家和供貨商的強(qiáng)大議價(jià)能力，在供貨價(jià)和商品賬期上擁有很大優(yōu)勢(shì)。隨著醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)商的成熟，單體店基本都是現(xiàn)款，只有大中型連鎖才能做到賬期，本來(lái)錢(qián)就少，你還怎么比？更何況，緊俏和核心商品，還可以開(kāi)通直供和預(yù)付款購(gòu)買(mǎi)這兩大殺器。

       連鎖藥店在完備的商采、市場(chǎng)、營(yíng)運(yùn)體系也是單體店無(wú)法比擬的。一個(gè)商品體系的建立是瑣碎而繁復(fù)的流程，單體店沒(méi)有這種人才也沒(méi)有能力建立，更不用提完整的營(yíng)銷(xiāo)體系和執(zhí)行這種體系的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

       至于制度化和規(guī)范化運(yùn)營(yíng)，由于邊際成本問(wèn)題，弱小的單體店也沒(méi)辦法在這兩方面突圍，品牌化經(jīng)營(yíng)更無(wú)從談起。

       面對(duì)強(qiáng)大到連鎖藥店競(jìng)爭(zhēng)，單體店們很難組織起像樣的反攻措施，所以一而再再而三的退卻，直到現(xiàn)在減少了5萬(wàn)家。

       單體店是真不行，到了退出歷史舞臺(tái)的時(shí)間？讓我們先分析下單體店生存的弊與利。

       2、不得已的選擇

       1）亟待轉(zhuǎn)型的單體店

       大海里的生物不可能都是鯨魚(yú)，也有小魚(yú)小蝦，對(duì)醫(yī)藥零售行業(yè)也是如此。很多人會(huì)說(shuō)，不對(duì)啊，你看歐美國(guó)家，零售藥店最后競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果就也就剩下兩三家行業(yè)巨頭，中國(guó)的趨勢(shì)也是如此。

       醫(yī)療改革確實(shí)如此，但醫(yī)藥零售市場(chǎng)本身是市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)。舉個(gè)例子，日本醫(yī)藥分家后藥店連鎖話加劇，但并不是所有的藥店都是連鎖，特別是藥妝這塊，還是有很多單體藥店存在的。只要是順應(yīng)國(guó)家醫(yī)藥改革形式，單體店的未來(lái)并沒(méi)有我們想象的灰暗。

       打鐵還需本身硬，只有將自身能力練好才是唯一的突破之路。

       在國(guó)家醫(yī)療改革的大趨勢(shì)下，醫(yī)藥分家、藥店分級(jí)已是大勢(shì)所趨，面對(duì)2020年藥店分級(jí)的期限來(lái)臨前，通過(guò)日本零售藥店的改革不難發(fā)現(xiàn)，未來(lái)是想以銷(xiāo)售醫(yī)藥為主，還是藥妝為主轉(zhuǎn)型是單體藥店要考慮的重要因素，立足腳下，著眼未來(lái)，留給單體藥店的時(shí)間不多了。

       2）一退再退的選址

       藥店行業(yè)有句話：一家藥店的成功，70%來(lái)自于地理位置。好的地理位置能提供給藥店足夠的人流，讓門(mén)店天然立于不敗之地。

       隨著連鎖競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這句話說(shuō)的也對(duì)也不對(duì)。

       對(duì)的方面是地理位置確實(shí)重要。不對(duì)的是正是由于競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致原來(lái)藥店黃金位置租價(jià)上漲，緊接著人員費(fèi)用等跟著上漲，讓本來(lái)經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的單體店喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不得不陸續(xù)退出核心商業(yè)圈。

       有人說(shuō)，五年前，單體店可以在核心商業(yè)圈立足，三年前就被逼到城鄉(xiāng)結(jié)合部，兩年前只能到鄉(xiāng)鎮(zhèn)謀生，現(xiàn)在要想開(kāi)新店，廣大農(nóng)村是的選擇。

       為什么要去農(nóng)村扎根？答案是房租和人員低，連鎖藥店暫時(shí)還到不了這些地區(qū)。

       很多人認(rèn)為，在資金商品制度不占優(yōu)勢(shì)的情況下，單體為了自保，也只有一退再退了。

       3、單體店生存破局

       1）破局手段一：店型選擇與定位

       作為單體藥店，除了天時(shí)沒(méi)辦法選擇外，首先要確定的是自身定位。

       這也是很多單體店犯的錯(cuò)誤。選好門(mén)店后，你要確定自身定位，也就是你服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)？

       如果你選的地址是社區(qū)，那你就要一個(gè)社區(qū)店，社區(qū)店的特點(diǎn)是什么？便利！

       如果你選的地址在商業(yè)區(qū)，那你就是一個(gè)商業(yè)店，商業(yè)店的特點(diǎn)是什么？?jī)r(jià)格和服務(wù)！

       如果你想做一家復(fù)合型的店，比如既是社區(qū)又是商業(yè)，既是醫(yī)保又要賣(mài)日用品，既想聚攏高端客戶群有想做成低端賣(mài)場(chǎng)形式，滿足所有客戶的需求。這時(shí)候你就要頭疼了，什么都想要意味著什么都做不好。

       好的門(mén)店必需有自身的定位，抓住顧客的痛點(diǎn)服務(wù)好核心顧客群，再以核心顧客提升整體銷(xiāo)售額。

       淘寶干不了京東的活，沃爾瑪也干不了社區(qū)小店的活，定位不一樣，客戶群也不一樣。

       2）破局手段二：加盟與抱團(tuán)

       單體店總是抱怨自身在商品等方面不占優(yōu)勢(shì)。其實(shí)加盟一家優(yōu)質(zhì)的連鎖藥店也是不錯(cuò)的選擇。很多老板的顧慮是加盟容易失去自我，上游容易被人控制。想想有道理也無(wú)道理。有道理是作為連鎖統(tǒng)一管理，加盟后肯定會(huì)受到一定約束；沒(méi)道理是連鎖店也想發(fā)展，他吸收你加盟的目的也是為了壯大連鎖本身，雙方的基本目標(biāo)一致。

       如果選好加盟目標(biāo)，對(duì)于單體店來(lái)說(shuō)未嘗不是一種好的模式。即便加盟模式不適合，也可以多家單體組成聯(lián)盟，起碼在采購(gòu)商品這塊形成統(tǒng)一，提升自身實(shí)力。

       3）破局手段三：重視醫(yī)保

       隨著國(guó)家醫(yī)藥改革和藥店分級(jí)，醫(yī)保資格逐步變得重要，藥店分級(jí)后沒(méi)有醫(yī)保資格的藥店可能面臨轉(zhuǎn)型。在沒(méi)有做好充分的轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備前，擁有醫(yī)保意味著多一層競(jìng)爭(zhēng)力。

       4）破局手段四：商品線

       一個(gè)門(mén)店要想屹立不倒，商品線起到很重要的作用。單體店如果不加盟又不結(jié)盟，單純從經(jīng)銷(xiāo)商采購(gòu)商品，就需要學(xué)會(huì)商品規(guī)劃知識(shí)，而不是根據(jù)個(gè)人喜好采購(gòu)商品。

       一個(gè)合規(guī)而合理的商品線配置，可以調(diào)整藥店整體毛利，不會(huì)讓門(mén)店銷(xiāo)售利潤(rùn)有大的起伏，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利影響。如果配置合理還會(huì)節(jié)省商品周轉(zhuǎn)周期、節(jié)省資金、提升周轉(zhuǎn)速度，讓門(mén)店管理者拿出更多時(shí)間和經(jīng)理參與經(jīng)營(yíng)。所以，學(xué)會(huì)商品線配置是單體店的立足之本，也是單體店與連鎖抗衡的基礎(chǔ)。

       5）破局手段五：感情與管理并重

       人員是很多單體店經(jīng)營(yíng)的硬傷。新人進(jìn)來(lái)要手把手的教，好不容易教好了，成了連鎖店的后備軍。即便有連鎖店回流出來(lái)的人員，也往往眼高手低，沒(méi)干幾天就辭職了。

       有人說(shuō)，單體店老板基本上不是在招人，就是在招人的路上。

       平心而論，在人員問(wèn)題上，單體店是沒(méi)有太大的優(yōu)勢(shì)。很多單體店能夠留下的老員工，往往都是沾親帶故的親朋好友。這在一方面要求門(mén)店管理不能象連鎖那樣規(guī)范化制度化，另一方面嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)又逼著門(mén)店不得不試著進(jìn)行制度化管理。

       門(mén)店人數(shù)多了后，靠人管理的成本太高，靠制度和所謂的規(guī)范化管理？

       一是連鎖化的規(guī)范化管理成本低是因?yàn)殚T(mén)店多邊際成本低，這塊單體店學(xué)不來(lái)。

       二是制度化管理是建立在有監(jiān)督有執(zhí)行的整套流程上，單體店不具備。

       正規(guī)軍有正規(guī)軍的打法，游擊隊(duì)有游擊隊(duì)的方法，誰(shuí)說(shuō)游擊隊(duì)不能打鬼子？所以，單體店注定是一個(gè)感情與管理并重的模式，感情留人，以人管門(mén)店運(yùn)營(yíng)和團(tuán)隊(duì)。

       6）破局手段六：狠抓營(yíng)銷(xiāo)

       不只是連鎖店才有營(yíng)銷(xiāo)，單體店也應(yīng)該有。

       單體店做營(yíng)銷(xiāo)的好處是，船小好調(diào)頭。一家規(guī)模連鎖要想做活動(dòng)，從方案策劃到執(zhí)行中間需要反復(fù)商討、各種扯皮不斷妥協(xié)，而單體店就簡(jiǎn)單多，店長(zhǎng)或老板對(duì)本身門(mén)店經(jīng)營(yíng)狀況一清二楚，制定的銷(xiāo)售政策也是針對(duì)門(mén)店核心客戶，執(zhí)行中遇到問(wèn)題可以隨時(shí)修改。

       傳達(dá)快執(zhí)行精準(zhǔn)度是連鎖藥店所不能的，往往單體店活動(dòng)做完了，連鎖藥店還沒(méi)有發(fā)動(dòng)像樣的競(jìng)爭(zhēng)措施。

       單體店的營(yíng)銷(xiāo)往往不僅是快人一步，還要有年、月、周銷(xiāo)售計(jì)劃，有節(jié)假日、會(huì)員日等全年的銷(xiāo)售計(jì)劃，不打無(wú)準(zhǔn)備之仗，才能在愈來(lái)愈惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，立于不敗之地。

       從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，經(jīng)過(guò)20多年的快速發(fā)展，連鎖藥店的并購(gòu)浪潮短時(shí)間內(nèi)不會(huì)終止，還有可能會(huì)愈演愈烈。作為單體藥店，如果不想退出戰(zhàn)場(chǎng)，就需要在在各方面苦練生存技能，以便在將來(lái)更加惡劣的競(jìng)爭(zhēng)中，壯大自己，不被淘汰出局。