大產(chǎn)品從哪里來(lái)？大產(chǎn)品如何打造？這都是企業(yè)大產(chǎn)品戰略的關(guān)鍵，大產(chǎn)品戰略關(guān)鍵要走好以下三步。
醫藥行業(yè)內，是否擁有大產(chǎn)品成為企業(yè)戰略決勝的關(guān)鍵，毫不夸張的說(shuō)，大產(chǎn)品改變企業(yè)命運，大產(chǎn)品成就大企業(yè)的神話(huà)故事。
放眼國際醫藥市場(chǎng)，新生代制藥企業(yè)吉利德靠著(zhù)幾款超級重磅丙肝藥物，短時(shí)間一舉成為全球肝病領(lǐng)域老大。2013年丙肝藥物Sovaldi上市，第二年銷(xiāo)售額就突破100億美元；2014年另一款丙肝新藥Harvoni上市，第二年銷(xiāo)售額更是高達138億美元，市值也從2011年的300億美元迅速攀升到2016年的1600億美元，一舉進(jìn)入全球TOP10藥企行列。又如藥王之王Humira至上市之日起，累計銷(xiāo)售額已經(jīng)高達驚人的1800億美元，成就了艾伯維的神話(huà)。
再看國內醫藥市場(chǎng)，化藥企業(yè)信立泰、貝達藥業(yè)，生物藥企業(yè)舒泰神、百泰生物，中藥企業(yè)紅日藥業(yè)、中恒集團等均是靠一款過(guò)億甚至10億的大產(chǎn)品獨闖中國醫藥市場(chǎng)。例如貝達藥業(yè)，靠著(zhù)其明星大產(chǎn)品抗腫瘤藥物凱美納，銷(xiāo)售額一舉突破10億元大關(guān)，2016年成功登陸A股市場(chǎng)，成為醫藥行業(yè)的新貴。
大產(chǎn)品從哪里來(lái)？大產(chǎn)品如何打造？這都是企業(yè)大產(chǎn)品戰略的關(guān)鍵，從我的觀(guān)點(diǎn)看，大產(chǎn)品戰略關(guān)鍵要走好以下三步：
第一步：市場(chǎng)細分、單品為王
醫藥企業(yè)的行業(yè)地位過(guò)去基本以企業(yè)整體銷(xiāo)售規模作為評價(jià)標準，規模越大，行業(yè)地位越高。而現在評價(jià)標準有了新的界定，市場(chǎng)更加細分，對企業(yè)的界定也隨之細化。企業(yè)不一定成為醫藥行業(yè)整體規模的老大，但一定可以成為某細分領(lǐng)域的領(lǐng)導地位，核心是企業(yè)必須在某細分領(lǐng)域打造自己的核心大產(chǎn)品，并以此帶動(dòng)企業(yè)品牌和行業(yè)地位。這里我舉個(gè)例子，說(shuō)到誰(shuí)是國內肝病領(lǐng)域的專(zhuān)家，大家都會(huì )提到正大天晴。正大天晴在肝病領(lǐng)域深耕十多年，肝病用藥市場(chǎng)占有率第一。正大天晴之所以能成為肝病的龍頭企業(yè)，關(guān)鍵在于公司在肝病領(lǐng)域打造了多款大產(chǎn)品，天晴甘美年銷(xiāo)售額過(guò)16億元、潤眾年銷(xiāo)售額過(guò)24億元，這些明星產(chǎn)品為正大天晴在肝病領(lǐng)域樹(shù)立了專(zhuān)業(yè)性，強大的產(chǎn)品品牌又帶動(dòng)了其他肝炎病毒類(lèi)和保肝類(lèi)藥品的銷(xiāo)售。
第二步：多品做大、系列重磅
我在和國內一些醫藥企業(yè)家接觸過(guò)程中發(fā)現，很多企業(yè)家都知道要樹(shù)立“大產(chǎn)品”思維，走“大產(chǎn)品戰略”。但大產(chǎn)品戰略往往發(fā)展成“一品獨大”戰略，這其實(shí)是非常危險的。過(guò)度依賴(lài)單一的大產(chǎn)品而不提前布局二線(xiàn)產(chǎn)品梯隊或者提前培育其他大產(chǎn)品，企業(yè)可能面臨巨大的潛在風(fēng)險，業(yè)績(jì)可能存在斷崖式的下跌。企業(yè)規模想要做大，企業(yè)發(fā)展想要持續，必須實(shí)施大產(chǎn)品群戰略，也就是培養“億元產(chǎn)品群”。產(chǎn)品線(xiàn)是企業(yè)的生命線(xiàn)，而大產(chǎn)品群就是產(chǎn)品線(xiàn)的根，沒(méi)有大產(chǎn)品群的企業(yè)就像沒(méi)有根的樹(shù)，始終無(wú)法枝繁葉茂。以復星醫藥為例，2010年銷(xiāo)售額過(guò)億的品種有5個(gè)、2011年8個(gè)、2012年11個(gè)、2013年13個(gè)、2015年19個(gè)，銷(xiāo)售額過(guò)億的品種占據了復星醫藥百億規模約70%的比重，規模向優(yōu)勢品種集中的趨勢明顯。此外，復星醫藥在糖尿病、腫瘤、心腦血管、中樞神經(jīng)、血液系統用藥、抗感染藥物等多個(gè)領(lǐng)域都建立了產(chǎn)品的第一梯隊、第二梯隊、第三梯隊。復星醫藥憑借具有競爭優(yōu)勢的大產(chǎn)品群，構建多個(gè)細分領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。
第三步：同心多元、橫向擴展
“如果企業(yè)要實(shí)現100億元的銷(xiāo)售規模，產(chǎn)品線(xiàn)要布局多少個(gè)領(lǐng)域？”這是我在做咨詢(xún)項目中經(jīng)常聽(tīng)到的問(wèn)題。這里沒(méi)有絕對的標準，產(chǎn)品足夠大，兩三個(gè)領(lǐng)域就能實(shí)現百億目標。我不建議企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)布局過(guò)于分散，5-6個(gè)領(lǐng)域以?xún)葹橐恕５髽I(yè)該如何布局產(chǎn)品線(xiàn)？不同的企業(yè)做法完全不同，有發(fā)散式的，哪個(gè)領(lǐng)域有機會(huì )就往哪里布局；有聚焦式的，集中資源先做大某個(gè)領(lǐng)域，再擴展。
以恒瑞醫藥來(lái)看，恒瑞的產(chǎn)品管線(xiàn)發(fā)展是以抗腫瘤產(chǎn)品為核心，以第一個(gè)抗腫瘤新藥異環(huán)磷酰胺為依托，將抗腫瘤藥作為主攻方向并進(jìn)行該領(lǐng)域產(chǎn)品研發(fā)，完成同一領(lǐng)域的多個(gè)產(chǎn)品布局，鞏固了專(zhuān)業(yè)化的地位。后期再選擇橫向擴展，向抗感染用藥、心腦血管等發(fā)病率較高、市場(chǎng)容量較大的領(lǐng)域進(jìn)軍，實(shí)現了特色化拓展和綜合性提升，進(jìn)一步放大了企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)力。因此恒瑞醫藥屬于先進(jìn)行領(lǐng)域的同心多元化，再橫向多領(lǐng)域擴張的模式。
醫藥企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品線(xiàn)規劃大多選擇兩大類(lèi)：第一類(lèi)，用藥金額大的品種；第二類(lèi)，市場(chǎng)份額擴張快的品種。從品種選擇的大方向來(lái)看，這是正確的。大市場(chǎng)代表有大機會(huì )，更容易誕生重磅品種。例如我國醫藥市場(chǎng)前三大品類(lèi)分別是心血管系統用藥、抗感染藥和消化系統及代謝藥，都是兩千億以上的市場(chǎng)規模，誕生過(guò)多個(gè)大產(chǎn)品。市場(chǎng)份額擴張快表示該類(lèi)藥品的臨床需求在上升，是企業(yè)應該搶抓的新機會(huì )。但企業(yè)產(chǎn)品管線(xiàn)的搭建不應該盲目追求這兩大類(lèi)，還應從企業(yè)本身的產(chǎn)品結構特點(diǎn)出發(fā)。尤其在新領(lǐng)域產(chǎn)品線(xiàn)拓展時(shí)，除了考量用藥金額大或者市場(chǎng)擴張快的領(lǐng)域外，我還建議企業(yè)從政策出發(fā)，通過(guò)抓政策新機會(huì )來(lái)布局新領(lǐng)域產(chǎn)品線(xiàn)。例如仿制藥一致性評價(jià)，哪一領(lǐng)域仿制藥淘汰后騰出的市場(chǎng)空間，哪一領(lǐng)域是最有機會(huì )實(shí)現進(jìn)口替代。此外，醫藥企業(yè)產(chǎn)品線(xiàn)規劃還可以借助外部專(zhuān)業(yè)機構共同制定，避免少走彎路，甚至走錯路。
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