多家大型藥企宣布進(jìn)行組織變革，新的競爭時(shí)代到來(lái)了嗎？

熱門(mén)推薦：組織變革 , 藥企 , 默沙東 ,

來(lái)源：轉載

2018-03-13

新組織設計不是對傳統組織的修修補補，而是一件系統性再造工程，理應得到醫藥企業(yè)管理者的重視和共識，激活組織活力使其成為企業(yè)的新競爭力。

過(guò)去二十年，中國出現了一批持續領(lǐng)先的企業(yè)，也不斷涌現出很多新興企業(yè)，所謂過(guò)去不知名的企業(yè)，成了今天你追不上的企業(yè)。雖然企業(yè)領(lǐng)先的要素各有不同，但大多都有一個(gè)共性：始終保持組織活力成為企業(yè)持續領(lǐng)先的關(guān)鍵所在。引用華為任正非的一句話(huà)：“戰略方向大致正確、組織必須充滿(mǎn)活力”，可見(jiàn)一個(gè)有活力的組織對企業(yè)發(fā)展有多么重要。

德勤2016年《人力資本趨勢報告》顯示，組織設計已成為全球高管和人力資源部門(mén)首要關(guān)心的問(wèn)題，92%的問(wèn)卷反饋將其列為首要任務(wù)。2017年德勤再次發(fā)布《人力資本趨勢報告》，報告顯示新組織將向構建組織生態(tài)體系和網(wǎng)絡(luò )化進(jìn)行轉變，傳統的結構化層次將轉變?yōu)楦叨仁跈嗟膱F隊網(wǎng)絡(luò )結構。以重構業(yè)務(wù)前端作戰單元的組織變革成為新的浪潮，靈活性是未來(lái)新組織的典型特征。國際大型咨詢(xún)公司均提出自己的觀(guān)點(diǎn)，麥肯錫建議企業(yè)要敏捷型組織，羅蘭貝格提出建立輕足跡管理管理組織等。企業(yè)領(lǐng)導者越來(lái)越注重新組織設計，期望更有活力的組織來(lái)適應充滿(mǎn)挑戰的商業(yè)環(huán)境和競爭激烈的人才市場(chǎng)。

圖：德勤2017年人力資本趨勢報告

進(jìn)入2018年，已有包括默沙東中國、武田制藥中國、羅氏制藥中國等在內的多家大型跨國制藥企業(yè)宣布了組織變革，組織變革的大時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。組織變革同樣也是中國醫藥企業(yè)2018年面臨的核心管理命題。為什么這么說(shuō)。對于絕大多數的醫藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論企業(yè)規模大小，主要采取的是職能型組織結構。傳統的組織形態(tài)常常帶來(lái)“層級多，內部消耗嚴重”、“分工細、協(xié)同效應低下”、“市場(chǎng)反應遲鈍”等毛病，中國企業(yè)如重負在身，舉步維艱。而醫藥工業(yè)經(jīng)濟進(jìn)入新常態(tài)后，發(fā)展的關(guān)鍵正從數量型、速度型向質(zhì)量型、效益型轉變時(shí)，外部環(huán)境變化是極快的，很多醫藥企業(yè)的不適感與日俱增，組織能力同樣也跟不上。組織形態(tài)明顯缺乏活力，與市場(chǎng)特征相背離，組織不能快速適應外部環(huán)境變化和持續激活員工動(dòng)力，企業(yè)發(fā)展滯后成了必然結果。有的醫藥企業(yè)雖然能夠判斷行業(yè)變化，也進(jìn)行戰略調整，但組織能力與戰略不匹配，戰略也是難以落地。

新經(jīng)濟時(shí)代呼喚新組織革命，非醫藥行業(yè)的華為、海爾、美的等都在這方面做出了創(chuàng )新的探索，醫藥界的濟民可信、圣和藥業(yè)、復星醫藥等也都在不斷嘗試中。總結成功變革者的經(jīng)驗，組織變革需要企業(yè)敢于觸碰組織的靈魂，組織利益集團的打破和組織制度慣性的改變。以華為為例，華為設有一個(gè)變革委員會(huì )，專(zhuān)門(mén)研究華為怎么開(kāi)展組織變革。發(fā)展二十多年來(lái)，華為從研發(fā)體系到供應鏈，從人力資源、財務(wù)體系再到市場(chǎng)體系，統統都進(jìn)行了組織變革。今天的華為依舊在變革，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造與組織優(yōu)化，適應新的行業(yè)變化，華為的最強之處在于自我驅動(dòng)變革的力量。陳春花2013年上任新希望六和聯(lián)席董事長(cháng)，上任一個(gè)月就采取了組織變革變，將青島片區拆成五個(gè)區，隨后全國四大事業(yè)部拆成40多個(gè)業(yè)務(wù)單元，通過(guò)組織裂變激活基層管理團隊。短短三年時(shí)間，一舉將企業(yè)業(yè)績(jì)由下滑扭轉為幾百倍增長(cháng)。醫藥界同樣也有組織變革先驅?zhuān)鳚窨尚庞?年時(shí)間企業(yè)規模迅速從幾億突破了100億。在此期間，濟民可信經(jīng)歷了多次的組織變革，從分公司到大區營(yíng)銷(xiāo)中心，再到省公司、地市公司，濟民可信已經(jīng)裂變出上百個(gè)內部虛擬法人的公司，完成了醫藥行業(yè)新貴的華麗轉身。

今天醫藥界大多數企業(yè)的組織管理模式偏傳統，“管控”的思維模式根深蒂固，中央集權式的管理理念長(cháng)期存在，企業(yè)管理層與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層出現了“橫溝”，企業(yè)普遍存在“管理過(guò)度”現象。管理學(xué)者陳春花就曾說(shuō)過(guò)：“當管理水平超越經(jīng)營(yíng)水平，企業(yè)就離虧損不遠了”，這句話(huà)就是對管理過(guò)度的一種真實(shí)反映，這應該引起企業(yè)家足夠的警醒。醫藥行業(yè)內過(guò)去一段時(shí)期以承包制為代表的企業(yè)或多或少釋放出了的組織活力，但在規模達到一定程度后，企業(yè)再次面臨組織瓶頸，只有少數領(lǐng)先的企業(yè)開(kāi)始實(shí)踐組織的二次變革，嘗試多種組織管理創(chuàng )新。

回歸本質(zhì)，組織設計問(wèn)題其實(shí)是企業(yè)戰略問(wèn)題，新組織在企業(yè)未來(lái)戰略發(fā)展中承載著(zhù)非常關(guān)鍵的重任，新組織設計不是對傳統組織的修修補補，而是一件系統性再造工程，理應得到醫藥企業(yè)管理者的重視和共識，激活組織活力使其成為企業(yè)的新競爭力。

點(diǎn)擊下圖，即刻登記觀(guān)展！